渠道合并策略

　　由于超级终端卖场崛起，商业资本的壮大和顾客需求的多样化，传统渠道模式在有效性、成本、可控性和灵活性等方面的劣势日益明显，渠道变革成了企业前进发展的绊脚石。怎么办？实现渠道增值，即建立以增值为核心的渠道变革意识，并掌握相应的变革策略，来打造自己所能掌控的渠道资源和渠道优势，无疑成为各企业的上上之策。

　　渠道扁平化策略

　　2002年10月18日，TCL宣布以手机专卖形象连锁店为重点进行渠道变革。变革策略主要体现在：

　　1、 将其全国各省级分支机构和地区级办事处，演变为纯粹市场信息管理服务平台；

　　2、 省级经销商和地区级经销商发展成了物流配送的二级平台；

　　3、 地区级经销商变身为以区域性物流配送、品牌形象展示、服务枢纽的旗舰专卖店；

　　4、 原来的分销零售终端则演变为TCL手机的加盟专卖店和形象店。

　　但在行业利润摊薄和商业资本兴起的背景下，制造商庞大的营销网逐渐变成了企业沉重的包袱。渠道扁平化是对渠道结构的一种整合，它实际上是在厂、商、用户间构筑一个完整、有机和高效的体系，实现四个转变：

　　观念转变--→直接面向消费者；

　　行为转变--→贴近最终用户，提高服务和运营能力；

　　财务转变--→提高赢利水平；

　　控制力转变--→不必受商业资本的庞大压力和低价威胁。

　　分析TCL手机的渠道变革策略，一方面强化了物流配送和形象连锁店的发展工作，取消了自建的办事处的传统功能，只保留市场信息管理服务职能，成为TCL的地方情报和市场信息机构；另一方面使传统的省级经销商、地级经销商转变为物流配送平台，取而代之的是在全国建立TCL手机加盟专卖店和形象店，这就实现了降低中间流通、管理、人工工资和运营费用，提高了渠道运营效率和市场应变能力的作用。这是TCL手机利用渠道扁平化变革进行增值，提高渠道竞争力的具体表现。

　　渠道扁平化并非一蹴而就，也不是所有的企业都适合选择渠道扁平化策略，这需要结合企业所处的行业特点、企业自身特征和产品性质而定。如果企业条件比较成熟，便可以考虑抛弃传统的渠道模式，取消中间商，进行扁平化变革，实现渠道增值。

　　企业选择扁平化渠道的条件：（一）终端管理和运作已经有了一套相对成熟的体系，可以处理来自终端顾客和市场的变化；（二）企业所储备的营销管理人才具有直接运作政府、媒体和当地其他社会资源的能力；（三）企业品牌和产品品牌有一定的影响力和号召力，可以迅速将顾客吸引到终端市场；（四）能够平稳处理与有深入合作历史的“传统中间商”的关系，以免“倒戈”。

　　渠道产权独立策略

　　2002年10月，北京汇源饮料食品集团实施了上至集团，下至85家自建销售子公司的渠道管理变革，一改过去的直线制营销管理体制，将分布在全国的85家全资直营销售子公司，出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东。自建渠道网络变成销售公司经理和其邀请的合伙股东100%产权的“专营公司”，专营公司拥有85家原渠道网络的自有产权。

　　但是作为条件，专营公司承包5年的汇源饮料产品经营权，一旦专营公司市场运作不力，集团公司有权力取消专营公司经销汇源饮料产品的权利和资格，进而选择其他经销商。汇源集团通过该措施，实现了渠道产权独立。

　　汇源集团为什么要这样做？最主要的一点是由于集团公司对各子公司和办事处进行全面管理，委派负责人，而且直接支付运营管理费用，子公司和办事处只需要完成集团公司下达的销售指标即可，减少了企业在渠道中的大量成本投入，汇源集团实现了直线制营销管理体制模式。

　　但这种直线销售职能制也有弊端。从集团公司和子公司的关系上看，是所有权和运营管理权分开，子公司经理和其带领的营销团队只能以基本工资和奖金的形式参与整个公司的利益分配。这在公司创业初期或者公司的产品非常畅销的情况下，非常有效。可是当公司度过创业期，子公司经理会考虑个人利益更多一些，或者产品遭遇激烈竞争，需要子公司经理和其带领的团队比以前加倍付出，才能在竞争中高人一筹。　

　　如果集团公司仍然沿用这种模式，就会产生挫伤子公司经理积极性、单纯追求销量、销售费用过高、决策缓慢、应变市场变化能力弱等问题。

　　所以对于已经自己建立完善的渠道网络，而又面临如此问题的厂家，深层次的问题还在于如何激发分公司经理的工作主动性、积极性和责任心问题，让分公司经理拥有自己的产权或拥有期权，不失为一种可行的选择。

　　汇源集团的具体做法：企业选择渠道产权独立策略。

　　首先，将原来居于集团公司和销售子公司的区域管理机构取消，实现营销渠道管理扁平化；

　　其次，集团公司及各直营子公司共同将总部投入建设渠道网络的资金、资产及配额清算，由原销售公司经理作为专营款一次性向总部付清，渠道网络的资产所有权即归原销售公司经理和其邀请的股东所有，成立专营公司，实现渠道网络的深层次变革；

　　总部授予专营公司5年的产品经营权，一旦市场运作不力，总部有权力取消专营公司经销汇源饮料产品的权利和资格，进而选择其他经销商。

　　最后，在专营期间，一旦专营公司经营其他公司的产品，总部同样有权利取消其专营资格。

　　汇源饮料食品集团的渠道产权独立变革策略实施以后，取得了积极的效果，同时获益权更大：

　　一方面，使过去自建渠道的巨大投入和现有市场价值得到变现；

　　另一方面，产权独立，重新激发了渠道网络的积极性和责任感。

　　但是企业如果实施渠道产权独立变革，一定要掌握对产权独立后的渠道网络的控制条件。

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