他很快开始工作。很多有问题的项目都被砍掉，包括两个潜在的大客户决定不再投资的宽带无线技术。思科把销售的产品型号从33,000种削减到24,000种。知情人说削减的数量还远远不够。一位前高层领导人说：“如果你体重50磅，通过散步你可以减去20磅，但是要减去最后的10磅却不是那么容易。”

　　毫无疑问，思科已经摒弃了随心所欲漫无目的的投资风格，过去的收购和投资都缺乏计划。直到高级副总裁Daniel A. Scheinman于8月着手公司发展规划，这种局面才算彻底结束。曾经担任思科法律顾问的Scheinman成立了一个投资审查委员会，他说，50%的计划可以通过委员会的审查。

　　收购的随意状况也不复存在。Scheinman每个月会召集运营部、销售部和财务部的经理对潜在的交易进行审查。除了需要确认收购对公司的发展有益之外，他们还要制订详细的运营计划，以保证这个交易成功地融入思科、以及督促收购交易负责人按时完成销售和利润目标。并为疯狂收购设置了一个紧急刹车装置：2000年思科收购了24家公司，到了2001年仅收购了两家公司。虽然公司现在又开始收购了，但是比以前谨慎多了。3月思科以5亿美元收购家庭网络的领头羊Linksys公司的时候，Scheinman和他的团队已经做了6个月的准备。

　　2001年秋天运营前线开始了最痛苦的成长。随着思科销售业绩的突飞猛进，Pond手下的职员又开始刁难供应商以谋求高额利润。一家供应商的CEO说思科想把付款周期从过去的30天变成90天，而且还要求供应商把产品的质量保证期从过去的1年改成3年。正当这位CEO举棋不定的时候，他接到了思科中层经理的电话：“如果你不同意我们的条件，我们就决定不再用你的产品。”这家供应商和其他很多处于经济萧条时期的供应商一样，根本无法失去与思科的合作关系，最终只能选择屈服。

　　而其他很多供应商就完全失去了机会，思科的关键供应商数量已经从1,300锐减到420，每年降低的管理成本和折扣总额也价值几亿美元。Pond还通过外包以降低成本，外包业务量从2000年的45%上升到现在的超过90%。同时，思科花费几百万美元把生产从9个厂家集中到4个厂家。小型的经销商抱怨思科开始给诸如IBM、SBC通讯这样的战略分销伙伴折扣，使得几百个小型经销商无力与这些巨头们抗衡。“思科已经从辉煌时期的最佳拍挡成为了低迷时期的最险恶敌人。”一位经销商的CEO说。SBC公司则认为，更密切的合作关系有助于销售更多的产品给客户。

　　2002年初期，钱伯斯的新方法让思科日见起色，这位CEO开始考虑一个更具野心的目标。他找到CIO Solvik，问他生产力能否翻倍，到2007之前达到每个员工创造1百万美元。钱伯斯认为，思科可以利用下一轮更多的投入，而无需增加更多工人。对几位行业主宰如沃尔玛、戴尔进行了几个月的研究之后，Solvik说这个目标是切实可行的，但是思科不能再像个新公司一样处理合作关系，而更应像一个成熟和团结的公司。

　　在思科的牛仔文化里，员工的脾气是极其火爆的。当2002年4月当Solvik在钱伯斯的加州卡梅尔度假别墅里详细解说自己的发现时，大家的反应却极其冷淡。管理者一边凝视着拥有180度海景的蒙特里杰海湾，一边神情不安地倾听着，当Solvik要求大家研究思科如何赶超运作效率最高的戴尔公司时，没有一个高层对此发出响应。Pond回忆：“团队根本没有一个共鸣点，但是Peter不会让这种情况继续下去。”

　　钱伯斯支持Solvik的想法，卡梅尔聚会刚刚结束，他就创立了互联网能力审查委员会。一年中高层经理将有3次聚集在一起分享他们如何用网络来提高生产效率的心得。同时，他们需要评估自己是否已很好地把上次讨论的最佳观点运用于实践；他还创立了一系列的委员会使公司的各个部分能够很好配合协调。现在，大多数决定——购买什么零件、设计什么零件、需要哪个分销商——都必须由负责思科团队绩效的商业委员会来拍板。

　　所有新的流程都会产生一些冲突，负责产品的各级经理们被新增加的流程搞得头晕目眩。在新的结构下，负责交换机开发的经理Ish Limkakeng不能再像以前那样和几位同事聊聊就能通过检测，而必须得到由公司各部门管理者组成的委员会的一致认可。他说尽管他明白这样的转变对公司很有益，但是过程是很痛苦的。

　　一些销售员也觉得新流程存在缺陷。钱伯斯的一个创意是把19个不同的数据库合并在一个单一的客户关系管理电子知识库里。这个计划的目的是要提高效率、避免失误，比如错误地把客户的订单加倍而造成不必要的库存积压。但是如果公司确认思科的记录里的确没有某个新客户的名字，销售员就不能登录该新客户。一个知情人说欧洲的销售员对这个电子客户规则感到很头疼，于是不愿意再按照新指南办事。销售总监Richard J. Justice承认新规则的确是监控过严，并说思科会针对这些抱怨进行流程的逐步完善。

　　钱伯斯在2002年采取了其它一些措施来扭转思科的野蛮西部文化。最尖锐的是，他把团队合作列为高层管理者激励制度的关键指标，并宣布2003财政年度30%的奖金将取决于他们的协作精神。“这样做就等于把员工的协作进行硬性规定。”思科互联网咨询小组的负责人Sue Bostrom说。

　　到了分配奖金的时候，钱伯斯的大手笔的确已经打造出了一个更有效率的思科。8月5日，公司宣布当年盈利36亿美元，几乎是上一年净利润的两倍，尽管两年的销售额都是189亿美元。在思科，新员工感觉更加舒服自在。“这是巨大的进步，是对我们行动的回报。”

　　增加利润依然是今天的最大挑战，公司正在很多充满前景的市场上快速驰骋。根据Synergy 研究机构的数据，在安全软件市场上，思科已经从Check Point 软件技术公司手上抢到了第一的位置，第二季度的市场份额从2001年的20.1%上升到现在的27.3%。而且思科正在把收购的Linksys进行迅速地扩张，负责Linksys的高级副总裁Charles H. Giancarlo说，思科计划在明年引进一些家庭小发明。“谁能预测未来？”他说，“也许当思科还只是一个计划者的时候，Linksys已经成为家族的名字。”

　　为了让收入翻一番，思科最终必须在大型电话公司那里取得突破。他们是理智的购物者，大型电话公司BellSouth在20世纪90年代就认为思科装置存在严重的可靠性问题。为了把事情搞得更糟，钱伯斯就充当暴发户竞争对手的军火商，目的却只是为了看见他们中的大多数人消失在电信市场。

　　现在思科已经开始一场变革运动，以期待电信行业的青睐。钱伯斯亲自打电话给电信行业的高层，对自己过去的傲慢表示歉意。“他说也许他们忘记了自己的一个基本准则：听客户的声音。”BellSouth的首席技术官比尔·史密斯回忆道。思科也开始把研究和开发预算的50%投资到使电话公司的交换机更易使用的新装置上。思科最近的季刊表示这项计划进展顺利：从电信行业接到的订单比去年上升了20%，大大超过了竞争对手朗讯和Nortel，电话公司高层也说思科已经进步了。“我认为他们可以成为数一数二的供应商了。”SBC首席技术官Ross Ireland说。BellSouth也在计划明年配置思科的交换机来处理语音和数据交流。

　　经历了艰难的3年以后，思科终于脱胎换骨。8月在旧金山举行的年度销售会议上，消瘦的钱伯斯走上讲台和10,000销售员进行了亲密接触。钱伯斯着装随意，语气亲切。销售经理Gregory H. Lynch回忆道：“钱伯斯说‘我想我们已经做好再次成长的准备。我需要你的帮助。’”他的一字一句都显得轻柔低缓，思科即将从容镇定地继续保持自己的垄断地位。

　　原载:《财致无敌》2004年第1期管理版

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