为了鼓励创新，培养员工的创新意识，公司需要激发员工的思想、热情和责任感。我们必须让创新成为企业的日常工作之一，让创新超越一种特定的模式或结构，让创新不再只是一个短暂的项目，让创新成为企业的一种纵深的能力。

　　我们建议客户的第一个方法是让他们的部门经理们把员工工作时间的2%~5%安排在企业的根本性创新上，这是大多数企业奉行的创新原则。

　　第二个方法就是为创新思想提供一个市场。在美国硅谷，一个持有创新想法的创业家，会有很多不同的风险资本家纷纷找到他，希望为他的企业投资。

　　在大多数公司内部，如果员工有一个新点子，一般只有顶头上司一个人可以倾听你的观点，这是由公司的管理制度决定的，或者公司有一个创新孵化体制，你可以向它求助。但是在更大的世界里，有一个市场是为创新思想而存在的，有点子的人们可以到那里去释放和成就自己的点子。在公司内部创造市场的一个途径就是对那些有100,000美元以上预算的人表达你的创新点子（在大公司里有很多人有100,000美元以上的预算）：“你可以把你预算的0.5%、1%或3%用来投资，这样，每年你都可以成为公司里你感兴趣的项目的完美投资者。”当然，在较小的投资上花费的大量时间和精力会扼杀你的创造力，有时甚至只为了一个产品原型，你也要花费一个月和项目组的5名成员交谈以激发他们的灵感。为创新点子创造一个市场虽然不能完全卸掉这个负担，但是肯定能大大减轻负担。

　　与我们合作过的一家公司已经开始改变资金预算方法，从而为创新点子创造一个真正的市场。这个公司每年大约有10亿美元的预算，公司的高级管理层向所有的部门经理传达了公司的决定：未来5年里，公司将从资金预算中再拿出10%用于企业根本性创新的风险投资。风险投资不等同于冒险，它意味着突破传统，为顾客期望和产业经济带来根本性的改变。实际上企业是在向部门经理传达这样的信息：“如果你不能介绍引进这样的项目，我们将逐渐减少你的资金预算，因为华尔街知道这是一个创造新财富的新方法。”公司已经意识到90年代一去不复返，创新是唯一的选择。

　　附录：

　　面对现实

　　现在的公司正在认真讨论这个事实：他们在90年代为了带动股价上扬和增加利润而采用的战略和和管理手段大势已去。过去5年里支撑股票市场的各种力量不仅是史无前例的，而且也是不可重复的。

　　1.　科技浪潮已经成为不会重来的记忆。1990年，美国公司的资金预算19%用于信息技术（IT），2000年，资金预算的59%用于信息技术，换句话说，IT上的投资翻了三番，这样的事情不会再出现。高科技繁荣的时代已经结束。

　　2.　成本削减已经到了极限。我们有统计数据可以证明这一点，但是不等于说公司就可以完全松懈，成本削减依然很重要。如果不付出实质性的努力，要实现10年前那样的大规模的成本削减是非常困难的。

　　3.　90年代出现的并购浪潮是前所未有的、不可能长期存在的。90年代初期，每年大约有5亿美元的并购，1999年全球大约有3万亿美元的并购，2000年这个数字已经变成3.5万亿美元。90年代末期很多CEO备受推崇，比如通用电气的杰克·韦尔奇，他们以疯狂的收购为自己建立了丰功伟绩。比如，通用电气疯狂地收购了几百家公司，然后削减成本。如果美国的并购步伐继续保持2000年的势头，那么到2007年就会只剩下一个公司了。现在美国有40,000名投资银行家失业，欧洲有25,000名投资银行家失业。

　　4.　市盈率依然很高。我们很容易忽略这样一个事实：纽约证券交易所中公司平均的市盈率在过去10年里从15上升到30。平均市盈率不可能再翻一番，却极有可能恢复到历史平均水平，因为在过去65年里，这个数据一直在15:1和16:1之间徘徊。有一个事实不容我们忽视：未来的很多年里，我们将在股票市场上举步维艰。

　　5.　90年代的所有乐趣和游戏都已经荡然无存。很多公司使用股票回购的办法来提高股价，但是迟早这个公司要达到回购的数量限制。正像我所看到的，所有创造性的会计方法现在已经都逐步消失，现在的审核程序越来越多，玩数字游戏的空间越来越小。

　　总而言之，很多公司使用的几乎所有手段都已经达到了它们的自然极限，股票市场的繁荣时期已经一去不复返，你不要再指望市盈率升高，成本的削减也已经达到了极致。用合法途径比如：创造性的会计方法、并购、股票回购等来创造真正成长的假象已经不可能了。企业只有靠自己的努力才能实现真正的成长。

　　那么你的工具包里还剩下什么实现持续成长的工具呢？那就是真正的创新。

　　原载:《财致无敌》2004年第1期管理版

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