支持规模论的第三个理论是多元化经济：认为公司能够从多样化的产品或服务中受益，多元化经济会影响供求两方面。

　　通用电气因为具备把财务部门的服务和生产部门的产品有机结合的能力，所以通用受益很多。比如通用电气长久以来允许客户通过通用的财务融资计划筹措数百万美元购买喷气式发动机。最近，通用推出一个名为“按小时的销售力”的服务战略，这样航空公司就不必购买特制的发动机了。在供应方面，通用整合了它的发动机和飞行器，于是钢板可以以低价格大批量购入。

　　通用电气最强大的多元化经济也许是最无形的：管理开发体系。公司向自己的经理传授丰富的经验，经理又能在各自的部门把这些经验转化成最优秀的业绩。比如，六西格玛，被视为实现大量生产的有效工具，后来经通用电气证实它还可以广泛运用在各个行业，包括广播网络NBC和通用的信用贷款。

　　思科系统公司提供了一个新经济的范本：以多元化经济为基础制订战略。早期的思科是互联网路由器的专业生产商，1993年9月通过收购Crescendo通信公司实现了多元化经营。后来思科的收购范围从路由器扩大到交换机，1999年就完成了39次收购，现在收购的产品有调制解调器、互联网设备和光学交换机。公司让现有的合同生产商来生产新产品，而自己的销售部门为战略伙伴提供完整的解决方案。公司收购自己不能开发也不需要自己开发的产品和技术来壮大自己，这些多元化经济帮助思科在互联网基础设备供应商当中建立了霸主地位。

　　这种产品门类的增加不一定能带来多元化经济。如果思科没有把被收购企业的生产进行合并，没有通过增强销售力量来提供解决方案，那么即使它拥有再多的产品也不会创造竞争优势。

　　实际上，多元化经济有优点也有缺点。实验法研究显示“集中工厂”——由哈佛商学院教授Steven Wheelwright于20世纪70年代第一次提出——具有很大的价值。就是考虑到生产线繁多会带来“成本复杂”的难题，所以出现了专注核心能力的主张。

　　20世纪80年代因为尝试多元化战略而遭遇厄运的Sears公司就是一个典型的失败案例。20世纪30年代就拥有Allstate保险的Sears公司通过收购房地产经纪公司和证券经纪公司开拓以客户为导向的金融服务。于是公司在Sears商店里设置经纪人并通过实现各商业部门信息共享来扩张多元化经济。毕竟，购买新房的业主还需要购买新的家用电器和房屋保险。

　　不幸的是，这种扩张导致了“知觉的不协调”。消费者完全认可Sears是电器和电动工具的大型供应商，但是消费者对其能否在金融方面提供同等专业服务表示怀疑。而且，涉足不同行业带来的管理复杂化也降低了Sears管理的专业化水平。于是核心业务——百货商店业绩一落千丈。最后，Sears不得不改变多元化战略，于20世纪90年代贱卖了非零售业的业务。

　　正像这些事例所显示的，产品生产线的增加或者行业多元化都不会自动产生多元化经济。只有那些善于应对多元化复杂性又能识别和利用多元化优势的公司才能产生多元化经济。因此，多元化扩张是一把强有力的双刃剑，经营范围的扩大可以产生供应和需求的双重优势。但是复杂性增加不仅会误导消费者，而且会削弱核心管理的价值。尽管拥有多条生产线的公司可能在没有关联的商业部门之间挖掘出协作优势，但是只根据多元化来制订扩张战略的公司还是很危险的。

　　现在我们回到文章开头的问题，是因为规模大而成功还是因为成功而变大呢？尽管这3个截然不同的理论对规模经济进行了深刻的阐述，但是我们依然相信成功能带来规模，规模也能带来成功。

　　尽管沃尔玛在2002年实现了2440亿美元的销售额，但是在1983年还只是47亿美元，仅仅是当时零售业霸主Sears的八十分之一。直到1990年和1992年，沃尔玛的销售额才分别超过了Kmart 公司和Sears公司。沃尔玛发展成零售业巨头是因为它信奉客户至上的价值导向。随着规模的扩大，沃尔玛专注于平衡规模和未来优势的关系，但是它不是仅仅依靠追求规模化战略目标才坐上了霸主交椅的。

　　实际上，规模往往能产生有效的防御优势，而不是进攻优势。比沃尔玛更早主宰美国商业的通用汽车公司就经历了规模效应从停滞不前到逐渐消失的成长历程。通用汽车公司在1931年就超过了福特汽车公司成为全球最大的汽车生产商，直到今天，通用汽车依然是销售额最高的全球最大汽车生产商，但是利润只是名列第8位，次于丰田、大众、Daimler-Chrysler、宝马、Peugeot、雷诺和本田（根据2001年和2002年的平均利润排名）。丰田的销售额只是通用的一半，但是前者的利润却是后者的近4倍。规模可能会带来优势，但是没有利润的规模带来的价值是有限的。

　　规模只会为善于理解和挖掘其内涵的公司带来益处。但是规模本身只能为公司战略提供相对薄弱的基础，执行强有力的小公司比庞大而虚弱的公司更具备发展潜力。最后，规模本身并没有错，关键看你如何利用它。

　　作者介绍：

　　* Tim Laseter ：《平衡采购： 供应关系中的合作和竞争》的作者。就职于弗吉尼亚大学Darden商学院商业运作系。曾经是Booz Allen Hamilton的副总裁，有20年供应链管理和运作战略方面的经验。

　　* Martha Turner ：Booz Allen Hamilton 纽约办事处的合伙人。她擅长各个行业的运作和供应链管理。

　　* Ron Wilcox ：弗吉尼亚大学Darden商学院的副教授。曾经是安全与交易委员会的经济学家。他在主要的学 术和行业期刊上发表过有关商业战略的文章。

　　原载:《财致无敌》2004年第1期总裁版

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