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整合组织资源，有效对接渠道模式 7 上页：第 1 页 商场如战场，回顾A公司在该高端产品上市的前期阶段，我们可以发现在这场“战争”尚未开打之前，A公司所作的各种准备并不充分，A公司所具有的和为开发高端市场而可以利用的各种资源相互分散，并没有形成合力。这样未投入市场的资源就没有得到充分利用，而投入到市场的资源因为相对并不十分强大，从而难以形成规模效应。所以A公司需要整合现有的组织资源，使其能够有组织地渗透、影响和把握市场，促使公司产品在市场增强影响力与支配力。 优化现有高端产品资源 A公司现有的高端饮料产品只有标准的600ML规格装，高浓度的果汁由于价格相对较高，消费者层次也会高一些，所以A公司主攻现代渠道，这种目标消费人群的定位相对来说还是比较正确的。但是A公司忽略了一点就是并不能因为普通消费者的购买能力较弱而忽视这些潜在的产品消费人群，他们要作的工作不是让这些潜在的目标消费人群去适应他们的产品，而是应该让他们的产品去适应这些有待开发的潜在市场。饮料多是即买即饮，普通消费者购买饮料最方便、快捷的零售渠道还是贴近居民区的购物便利店，这就是A公司潜在的市场。适应这些潜在的市场就是要适当地降低价格，当然这并不是要A公司也去卖价格相对便宜的低浓度果汁，而是去卖小包装的高浓度果汁，就像娃哈哈卖的小支装钙奶一样。所以A公司不应仅局限于目前的600ML规格装，而应优化现有的产品资源，开发价格相对较低的小容量规格产品，以供应普通消费者；同时也可以考虑家庭消费集中购买的特点开发大容量包装产品，以满足现代渠道更广泛的需要。 整合销售人力资源 为保证产品在市场推广各个阶段发展的连贯性，A公司应该考虑为新产品市场开发建立固定的销售团队，而不是经常调借其它产品的市场管理人员终端促销和维护人员来充实新产品的销售团队，否则很难协调和激励两方面的工作；再次，A公司应合理调配一级和二级市场销售人员的资源，在优化产品资源的同时，也相应优化其销售兵力分配资源。出于加强一级市场大卖场、大超市和二级卖场销售力量的需要，在这一区域的终端促销和市场维护管理人员配备应相对较多，而二级市场配备的销售力量应相对减少，其销售力量空缺由经销商来弥补。 充分利用现有经销商资源 A公司为了能够在二级市场抢占先机，限制竞争对手的销售活动，同时又担心其经销商存在惯性销售心理，对新产品推广不力，所以在二级市场仍采取渠道扁平化策略，而没有充分利用自己的经销商渠道。这样必定会造成大量有实力的经销商很容易被其他企业所接纳，变成自己强大的竞争对手。相反A公司如果和经销商合作分销可以优势互补，充分发挥渠道的渗透能力，并利用经销商的资金转移风险，而自己可以将更多的精力在市场建设上。当然为了克服经销商的种种惰性，A公司需要加强一些必要的管理和控制： 首先挑选有竞争力的经销商。现在产品细分越来越厉害，A公司对其经销商的经营要求也应严格细分，挑选经营少量品种的有竞争力的经销商，以建设专业化的渠道，保证其渠道充分的活力。 其次进行产品优化组合。因为高端产品一般需要较长的培育周期、较多的市场开发费用，此外还有很多的未知风险，而原有经销商都习惯了卖以前的产品，所以很自然地会对卖新产品积极性不高。A公司这个时候就应该很好地根据产品的利润差异，合理地将利润高和利润低的产品组合在一起；或根据产品推广的难易程度，将易推广和难推广的产品组合在一起，形成一个综合的产品包，交给经销商经销，各经销商之间就不会有矛盾。 最后加强对经销商的考核和激励。在对经销商考核时，应将对新产品的推广放到考核的第一位，因为新产品的推广对企业的意义更大，同时给予其相应的政策扶持。 怎样处理新产品在与渠道对接过程中出现偏离的情况？A公司给了我们一个很好的分析案例。 第一，对企业而言，单一渠道目前已经不能满足日益加剧的市场竞争，为了适应新产品开发的需要，应根据市场、产品的特性、地域的不同和目标消费层的社会分布状况等因素选择多种渠道形式并存的销售方式及最优的渠道结构组合； 第二，企业在选择好渠道模式后，对原有组织架构应作相应调整，资金和人力资源要及时跟进，并在此基础上进行有效整合，以保证企业组织资源在销售工作中有效地对接渠道运作模式； 第三，对开发高端产品不能急功近利，期望在短期内获得巨大利润是不现实的，应从长远的角度来规划自己的品牌战略，以此作为发展企业品牌的基石，这就是一个为获取长远利益而放弃短期利益的战略抉择； 第四，处理好战略与执行的矛盾，对制订出的高端品牌战略和符合产品个性的长期市场推广策略，要坚定不移地执行下去。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为武汉大学商学院、北大纵横管理咨询公司（武汉），电子邮件： lxl43443@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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