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渠道模式变革之脉象 7 上页：第 1 页 就厂家而言，经销商在职能上应该是一个SBU（战略经营单位）。经销商站在厂家所面临的市场前沿阵地上，是厂家的产品在当区的销售、产品品牌形象树立与维护、市场的精耕等动作的执行者，他们工作的好坏直接决定着公司战略计划与竞争策略的实施与贯彻成功与否。由此可见，经销商不仅仅是传统的物流角色，在战略意义上，厂家应该将其纳入整体市场规划的战略体系。 最常见的传统渠道模式为单边区域总代理制，这种操作模式能够很快切入市场、减少各种流通费用。但厂家对渠道的控制缺乏主动权和灵活性，特别是市场价格体系容易受制于区域经销商，一旦各区域经销商之间出现利益冲突，就容易导致厂家市场体系的瘫痪。 而且传统经销商在服务能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不适应当前终端变革的市场环境；加之经销商与厂家作为相互独立的利益主体，双方常常顾此失彼，不能形成合力去应对竞争。 这些厂商矛盾在大企业中尤为严重，因此不少企业从实践中寻求到了一条厂商一体化的渠道模式来磨合厂商矛盾。在寻求一体化的路上，各大厂家可谓“八仙过海，各显神通” 例如统一企业的辅销所模式，由厂家出管理人、营销、财务等人力物力资源，整合经销商强大的资金实力、丰富的行业经验、健全的销售网络等优势，共建全新的销售经营单位，以取代传统的经销商模式。统一企业通过辅销所对经销商的改造，短期内通过对经销商注入规范的管理制度和专业的营销方法，迅速地将经销商的经营组织进行了优化升级，取得跨越性的质变，而且启动投入低，运营见效快。辅销所将厂商关系从体制上进行根本性的改革，达到厂商高度一体化，加强对渠道的控制。 再者，格力首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。而美的干脆将这种体制进行翻新，推行单边的“大户激励机制”，在各个区域培养少数的销售大户，厂商之间加强联系，将管理、营销等动作渗透到经销商，以加强合作与协调。 还有清华紫光也是采取一体化策略，推行“渠道董事会”制度，让每一个渠道商都有发言的机会。对每个核心的经销商，总经理将会亲自沟通。如此广开言路，博采众长，一方面，可积极获得经销商的很多切实可行的建议，毕竟他们对市场更了解，另一方面，厂家的方案可得到更有力的执行，更多的是因为商家在执行自己制定的方案，配合的积极性更高。 另外，产销联合体的渠道模式，又称垂直分销渠道模式，这种模式真正实现了从厂家到经销商、零售商的“厂商双赢”产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销售渠道的主人。渠道成员抱团打天下，提升协同作战能力。 厂家不管是采取由经销商认购公司股份或厂商合伙，还是直接后向一体化等等方式，如此种种，其目的是以投资联合方式取代过去的契约合作关系，以加重对经销商约束与掌控的砝码，直接以利益驱动经销商的责任心，形成更高程度的厂商一体化，获得厂商之间有着共同愿景、协调一致的协同效应，直接提升市场方案的执行力与公司的市场竞争力。 然而，厂商一体化只不过是渠道一体化的前奏，可试想，完全的渠道一体化才是最有执行力，销售力的渠道模式，而且可以在运营上达到高程度的协调效应，无疑是渠道模式变革的最终归宿。有实力的大厂家始终会不遗余力地进行全盘一体化，厂商一体化，乃至渠道一体化必将是愈演愈烈。 从战略的角度看，渠道模式需要更加专业化的运营，这是实现公司的长期战略目标，是适应精确营销的基本要求。 市场细分给渠道带来的结果是使网络具有不共享性。比如说经营高端的网络的不能支撑低端品牌，经营A品牌的网络的不能支撑B品牌的网络。而现在的经销商代理的品牌往往多而杂，网络的不共享性直接引发内部不经济，因缺乏规模经济而效率低下。在既定的市场战略前提条件下，厂家需要的是能一心一意，扎扎实实操作市场的经销商。孙子兵法：“无所不备，则无所不寡。”经销商不能做到专注，何以向消费者提供高品质、高内涵的新型服务？ 术业有专攻。渠道越来越宽，但划分越来越细，相信，1～2年之后，渠道将会更加成熟，成熟就会细分。在空调领域，素有“三分产品七分安装”之说，这种说法体现了这一领域的专业性，特别是在空调的售后服务、工程安装上，表现得更加明显。 因此，在这种情况下，未来空调渠道的走向将垂青专业性。美的、科龙等厂家在格力的这种模式上进行了变革，使用单边的“大户激励机制”，在每个区域都着力培养数个销售大户，与格力的股份销售公司有所区别，这种模式主要侧重于专业性渠道。区域性的空调专业性经销商，利用自身的优势资源，加强区域内部的网络建设、增强旗下二、三级商家的竞争力，也将会得到很大的发展。 不仅空调行业注重专业性渠道的建立，现在以“价值”为核心的营销管理时期，更强调商品的“服务附加值”，即将自身的知识、智慧转化为商品附加值的过程。市场细分带来产品差异化越来越大，一个经销商代理多种品牌的现象逐步会消失，转而代理单个或少数几个大类品牌，以适应以“价值”为核心的营销管理趋势，提高其专业服务能力。 经销商在细分市场的环境下走进了“代理分工”时代，而对制造商，削减经销商，特别是上中游经销商的数量，这是一个无法逃避的原则，将剩下的经销商培养大，这些经销商才能达到提供物流、技术支持，营销管理，财务等专业服务所需要的销售规模，这也许就是单边的“大户激励机制”制度的初衷吧。 未来不久，各厂家纷纷去粗存精，挑选有竞争力的经销商，以建设专业化的渠道，势必造成许多大而全小而全的经销商出局。在渠道扁平化趋势下，相比过去而言，厂商之间的相互依耐性大大降低，商家不会像以前那样紧跟厂家，而是转为紧跟客户，客户才是他们赖以生存的基础，因此市场细分也就成了渠道细分的原动力，一场以打造专业经销商为主题的变革正在酝酿，大家拭目以待。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为武汉大学商学院工商管理硕士，电子邮件： noah55@sin.com.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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