二、通过加强人员、客户的管理，提高管理水平

　　首先对员工统一实行严格的行程管理，每天外勤人员出门时，须将自己的工作和行程计划好，并填在固定格式的每日行程表上，并汇报给主管，在下午回到公司时将工作进展情况，以及所收集到的市场资讯汇报给主管，并对工作提出自己的建议，与主管一起共同讨论，以获得业务工作的改进、专业技能的提高。辅销所通过这种方式来督促员工踏实地工作，做到有目的，有计划的开展业务活动，提高工作效率。以前，经销商的业务人员往往是纪律松散，做事计划性不强，效率难以保证，而辅销所的规范化管理，对业务人员进行有效的监督和管理，提高工作效率；

　　对于员工每个月的业绩目标设定，不再象传统的目标设定的那样，销售人员每期业绩目标完全由公司上司设定和分派给下级，更不会向经销商的小工那样没目标，消极的见事做事，采用目标管理方法，用参与决策的方式决定目标，上级和下级共同参与讨论目标的选择和对如何实现目标来控制，目标管理法重结果更甚于手段，可使员工得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最好途径，管理者不是用目标来控制，而是用它来激励下级，相对以前在经销商门下见事做事的工作氛围而言，他们也会因为获得更具挑战性的工作而激发工作热情，提升工作满意程度；

　　辅销所对于工作人员给予明确分工，员工做事更投入、更专注，员工对于统一公司企业文化大大加强，也有机会获得更多的职业培训与发展机会，责任心无疑也提高了，还可以通过对公司的了解，逐步与公司形成一致，对企业来说，内在竞争实力得到加强。

　　以前经销商几乎没有客户档案建立的概念，辅销所里最重要的一份任务就是建立客户档案，将现有的客户按在通路中的角色的不同进行分类，如分为批发、KA点及商场、零点以及特殊通路，然后在电脑里建档，并派专人维护和开发各通路，定期盘点客户，加以增删。再根据被开发与否、客户级别、客户关系等标志将他们进行分类，加以分析，这样对市场有更细致、更全面的了解与掌控，明确客户管理工作的薄弱环节，以修整市场拓展计划。

　　三、利用公司财务资源，迅速提高经销商的财务能力

　　财务部门是最敏感的部门，其人员构成由厂商双方员工组成，财务主管由公司派遣，他直接向总公司财务部CFO或其他中高层领导负责，辅销所主管仅对他的日常管理工作行使参谋职权，财务主管的职责主要是：一方面负责会计控制工作；另一方面负责起对财务人员和业务人员的培训；更重要的是及时为销售主管提供对市场决策服务和对员工绩效评估的有效会计信息。从人员结构来看，其销售主管、财务主管、以及经销商构成了辅销所的“三驾马车”，并相互监督、相互制衡。有效地防止辅销所主管与经销商串通舞弊、贪污现象，再者，完善会计控制流程，加强内部监管。

　　比如辅销所在开拓市场时，会发生一些资本性的营销费用，在费用预算方面，采取的方式，它要求管理者每个会计期重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款，零基预算把证明他的单位为什么得到预算的责任，加在管理者头上，零基预算过程要求对组织的所有活动进行再评价，看看哪些拨款应取消，哪些应当维持目前的拨款水平，或还应当增加拨款。

　　以前经销商没有接触财产及物资的控制流程，门下的有些小工就很容易将仓库里的存货偷出去变现,这样也就很容易导致舞弊，导致失控，辅销所除设定采购程序，库存商品出入程序，办公用品领用程序等一般流程外，还应设有严格的授权制度、岗位轮换、定期休假、以及相关工作职责分离和内部审计等。通过严格的内部控制，大大提高了工作效率、减少浪费，可避免无谓的损失及防止贪污。

　　形成企业文化力，获取更强的适应能力

　　辅销所自身就具有高度的灵活性与适应能力，比如，在经销商想抽出资本另做投资时，辅销所可随时吸收其他投资者，或者直接转型为营业所，基本不会因经营动荡而出现客户流失、市场受影响的问题；在经营不太景气的时期，也不会因为撤掉一个辅销所而又要重新开发经销商来开拓市场，直接交给原来的经销商，老经销商也会因为经历过学习和培训而更具竞争力。由此可见，辅销所能保持着高度的弹性，对外部环境有很高的适应性。

　　辅销所的企业文化建设主要以传承统一企业总公司的企业文化为主，但作为总公司的一个战略经营单位（SBU），是为了适应市场竞争的产物，理应保持高度的灵活性与柔性，也就必然要求在企业文化建设中，以形成学习型与创新型的文化氛围为主，一方面，通过学习、培训、交流及经验总结来增加对企业员工能力的培养；另一方面，建立一套能促进学习与创新的规章制度，如鼓励尝试，允许失败，对针对工作提出的合理建议，不论失败与否均给予精神或物质奖励。辅销所通过企业文化建设，力争形成创新的文化力，来约束与引导组织行为，保持自身的弹性与柔性。

　　结束语

　　统一企业经过对该经销商的改造，在短期内通过对经销商注入规范的管理制度和专业的营销方法，迅速地将经销商的经营组织进行了优化升级，取得跨越性的质变，取得明显的效果，业绩也因此一路攀升，得到了公司上下和亨利经销商的一致认同。作为一种新型的通路管理工具，和一种新的组织形式，顺应了终端营销与通路扁平化的大势所趋，而且启动投入低，运营见效快，大有推而广之的意义，希望能对广大企业的通路经营管理工作有所裨益。

　　原载：《现代营销》2003年12期

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