一、系统思考就是一步到位，设计规划中就想要解决目前存在的所有问题。

　　理智地看，管理实践中，企业根本没有问题，可能吗？回答肯定是“不”。中国很多产业结构性缺陷，企业战略迷失，无序多元化，人力资源管理基础薄弱，组织机构臃肿，采购监督控制不力等等，其实，企业永远有问题，任何时候任何范围，企业必然会存在各种各样的问题，但是危害性、严重性大小的程度不同，需要解决的紧迫程度、优先次序也不一，不能指望一次性解决全部问题。

　　其次，随着企业内外环境的急速变化，尤其是发展中的中国企业面临的环境更是动荡和严重不确定的，眼前的某些问题也许在未来就变得无足轻重了，主要矛盾和次要矛盾也会发生转换，所以问题不会永远是问题。

　　所以理解组织变革的系统思考，就是要避免急于解决全部问题的倾向，A公司就是试图翻天覆地解决全部问题的典型，而B公司就比较妥善地处理了这个问题，分清轻重缓急，区别对待不同问题。

　　二、设想能够预见未来改革中可能发生的所有问题，将过多的人力物力投入到配套制度的建设上，迟迟不敢实行变革。

　　变革固然要考虑周到，但是未来是难以完全遇见的，碰到哪些困难，需要哪些配套制度，提前考虑是必要的，但不能事无巨细，不分关键与否，发生的几率大小来规划，也是可怕的，会耽误变革的时机，影响变革的决心和勇气。这本身忽略了人在管理中的主观能动性和组织的自动修复功能。这也就是将适用于定点突破的操作手段用在了需要系统思考的规划上，将两者的适用范围边界混淆了。

　　换个角度看，经济学家哈耶克在深入阐述理性经济计划的诸多问题时，指出理性经济计划实际上无法维持理性，因为面临知识问题。没有任何权威拥有足够的信息和知识来作出最佳经济决定。简言之，市场是无法靠设计、计划和强制来建成的——无论这些规划在理论上多么正确，道义上多么有力，前景多么美好。

　　组织变革管理也是一样，需要靠看得见的手和无形的手来共同完成和形成，变革管理者的参与只是辅助和修正。每个人本能的驱动会比个别人理想的驱动创造更大的奇迹。所谓“人民群众创造历史，而不是英雄创造历史”。本能能够调动更多的人参与，而理想只是属于少数人。一个伟大的结果往往不是设计出来的，也不需要任何人来主宰，而是在千千万万的普通人参与的过程中逐步形成的。

　　的确，没有谁可以完全设计未来的实际将发生的管理、管理问题和全部解决方案。许许多多社会大变革的例证更加可以证实这点，中国改革开放从开始到今天，一直都在解决老问题，出现新问题中前进，十一届三中全会时中国的决策者也不可能预见二十多年来碰到的所有问题并且提出相应的配套法律制度解决，需要在前进中完善组织变革，这就是变革的规律。

　　三、在运用定点突破时局限于寻找改革的切入点，在细节上关注过多，强调“点”而忽略了“面”，缺乏整体感和方向感。

　　定点突破强调在执行中梳理错综复杂的问题，抓住关键的主要矛盾，在“点”上发力，全力牵引，整合资源，在取得“点”突破后加速推进变革，取得变革的高位势能和环境优势，同时使员工在心理上能够积极配合大势，深度参与变革，这是当定点突破运用得当的优势所在。运用不当时，就陷入无关大局的小事争论中，改革在大势上没有占据有利地势，总是纠缠于细枝末节性工作，找到一个又一个突破点，但是始终无法在变革的整体形势上获得根本性突破。B公司在变革的若干“点”上都陆续成功了，但是出现意外问题后，还依旧用“积极的惯性”去处理例外问题，陷入了“点”的解决，忽略了系统思考的价值。

　　当然，企业自身的个性化问题，特别是要全面周到地权衡各种因素和复杂多边的利益主体，这也是组织变革中必须详细研究和把握的。

　　从中国企业发展的特定背景看。中国企业组织变革工作目前面临三方面的难题。　

　　一方面，是如何均衡协调地解决组织变革的两个关键问题，利益分配和思想观念，均衡性要体现在历史与现实利益，当期薪酬与长期回报的兼顾，老人和新人的利益和思想，股东、中高层和基层的利益和思想，公司内外关系的和谐性等，这需要管理的科学性，更需要管理的艺术性。

　　在系统设计和实施规划方面，就是要很好解决系统思考与定点突破和谐性统一性难题。B公司在两者的平衡方面做得就要好很多，很多机制设计更人性化，而相比较，A公司就显得极端偏激一些，和谐性差。

　　第二个方面，是在中国整个市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平极度多元化，员工的职业化程度不高。很多大的国际企业发展阶段比较成熟，管理上更加规范有序，体系很优秀，这里边有规则，很重要的一点是组织变革在运作中都要借助后台的各种强大系统的支持。中国企业相对来说发展时间比较短，还没有建成这一块强大的支持体系，不能盲目地效仿，所以中国企业做组织变革最难的就是这个系统如何想透想周全，要深刻理解，系统把握，这很难。一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合，如果不了解这些情况，很难去成功实施组织变革。A公司的大股东基本上没有理解这些背景条件，没有把握中国当前的市场经济发展和管理的特定规律。　

　　第三个难题，就是组织变革的工作第一责任人究竟是谁？虽然这几年大家对组织变革越来越重视，但是往往到关键的时候，组织变革的工作经常会出现一种状态，就是重要但不紧急。导致工作计划不系统，考虑不周密，以至于在实施执行中产生意外和未预见的风险，为什么会出现这样的情况？

　　因为中国企业发展当中需要解决的又重要又紧急的事情确实太多，人家上百年走过的路程，中国企业要在十几年二十几年压缩以后走过，时不我待，这是所面临的现实，那么针对这样一种情况，组织变革和人力资源参与者如何既要完成解决当前工作，又要系统规划未来的组织变革，同时尽可能争取高层和员工的全面支持和理解，也是比较困难的。B公司在改革中始终有一套稳定坚强的领导班子和骨干专业人员在努力，而A公司变革之初就大范围进行人事调整，竞聘上岗也是走形式，跑过场，导致人人自畏，人心惶惶，自己明天的岗位都可能保不住，谁还愿意触及别人的利益，推行改革的决心最初就仅仅停留在董事会层面，最后，董事会也没有信心了，组织变革自然会失效。

　　综上，组织变革要成功，在变革的各步骤都要深入思考，仔细应对。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tfg81@26.net

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