海尔的绩效管理

　　为什么海尔的绩效管理制度能够奏效？这在于它的绩效管理与经营战略、人力资源政策／战略相匹配。

　　海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。建立目标，当天的目标必须当天完成。20％的管理层要对80％的业绩负责任，出了事故当事者的责任是20％，主管是80％。在海尔，个人的业绩跟资源相匹配。以业绩为例，第一年是最后10％，公司送你去培训，第二年如果还是10％，你自己花钱去培训，第三年还是10％的话你就得走了。

　　海尔的绩效管理完全透明。它的绩效管理有一个“市场链”原则，评估一个单位的绩效的是它的内部客户和外部客户。海尔内部的人际关系非常非常简单，每一个员工都感觉到市场的压力，客户反应是它最终的目标。为什么海尔的客户服务是最好的？因为它的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。

　　海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要降，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏等以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。

　　海尔的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它系统的简单和易于执行，以及持之以恒。每天开早会，谈一谈每个人这一天要干什么事情、达到什么目标，十分钟就够了。到工作快结束的时候开一个晚会，大家汇报一下今天取得了什么成绩、有没有达到目标。目标一天要比一天高，因为互相之间也要有竞争，它也是有一定的对比。根据你早上的目标、晚上的汇报，你的主管根据他的观察当时就给出你一个红、绿或者是黄的评估，这就是你绩效评估的结果，整个过程很简单。

　　这套绩效评估系统也在不断地变革，和当时的需要是相匹配的。原来的做法是，评估后绩效最差的站在“大脚印”里反省15分钟，这是在它转型期间用的手段，是一个惩罚性的。为什么呢？因为在转型中惩罚是最有效。但是，惩罚不能够长期用，长期用了以后形成伤害。现在改成了让绩效最好的员工站在“大脚印”里分享经验，由惩罚变成奖励。但在转型阶段，当员工还是随地大小便的时候，这样做法是不会有效果的。

　　现在看，海尔的绩效管理系统在中国和国外都是有效的。为什么它在美国也可以用？这再次强调了适配的重要性，在美国，应聘者来参加面试被录取以后，首先进行两天的培训，介绍海尔文化体系，然后你决定愿意不愿意来海尔工作。你愿意接受我的文化，就来工作，不愿意的话就算了。

　　从全球业务管理的角度看，上游要紧密协调，不能有太多的本地化，下游取决于环境。最关键的是绩效管理是否构成竞争优势，没有哪个能够持续发展的企业没有优秀的绩效管理。对于有效性，这没有什么诀窍，但内部对激励机制应保持一致和平衡。

　　当然，绩效导向体系也有它的缺陷，任何事情都有它的缺陷，你获得的是你为之付出代价的东西。你的衡量标准一定要正确，思路不能错，衡量错了，你所付出的代价会很大。绩效与工资挂钩可能会降低员工的内在动力。现在新的绩效管理是由管理层来运作，往往把整个的风险转嫁给了员工，结果的好坏由员工来负责任。绩效管理最大的挑战是实施，不在于有多完善，而在于能否有效实施。

　　（忻榕博士是中欧国际工商学院的管理学教授和米其林领导艺术及人力资源管理捐赠教席教授，她还是著名的学术杂志哈佛《商业评论》中文杂志的首任主编。本文由本报记者方军根据忻榕教授在中欧国际工商学院高层经理课程的授课与案例讨论整理而成，经作者审阅）

　　原文发表于《经济观察报》2004-03-15第151期

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