教训三： 业绩最好的公司不仅仅把持续提高当成一个主题或创举，而且把其变成思维习惯和企业文化的一部分。即使公司开足马力，也还总有一个过程需要提高、一个地方需要改进，或者一个客户关系需要改善。

　　20世纪90年代很多行业的主要公司经常演示着这个原则。很多公司已经成为我们的危机客户。我们认为，善于收购的团队经常不善于用统一的运作模式把这些收购进行整合。

　　最难办的是我们不主张公司总是把自己放在危机模式里。在很多公司，危机模式是稳定的。当员工对这种模式麻木之后，只会导致业绩下滑。相反，我们建议把部分的重要业务始终放在运转良好的轨道上，这样做不仅可以建立企业扭亏为盈的能力，而且还向员工传递了这样的信息：企业对持续提高是很重视的。

　　教训四：行动迅速。你开始得越早，行动得越快，你掌握事态发展的自由度就越大。等待只会让你陷入被动。

　　这个原则紧接着上述的原则。如果你等待危机自己出现，你的机动空间就非常有限。在危机出现第一个征兆时就开始进行流程的修改或部门整改，这样可以为你赢得数月的时间来化解危机。领导人需要时间来重新思考战略，对商业模式进行重大修改，实施新信息技术等等。如果你将在18个星期里用完现金，你拥有的唯一武器就是快速削减成本和拍卖固定资产。

　　破产的浪潮中尤其能够显示出速度的迫切性。破产上市公司的数量已经达到了历史最高点，2000年179家，2001年257家，2002年189家，预计2003年将达到160家。很多公司的危机周期都在缩短，换句话说，公司从波峰滑落到波谷的速度比以前快得多。

　　说实话，“行动快速”意味着在所有分析出来以前就要开始行动。但是我们的经验是“80/20的管理法则”真的很奏效。根据80%的数据和分析果断做出本能决定的领导者总能比崇尚分析而错过行动时机的领导者更能做出优秀的业绩。

　　教训五：你需要关注的是业务，而不是财务。如果你是一位高级经理或主管，而且你不会把大多数时间用在业务上，那你就必须自问为什么。我们已经在最近的危机中看见了一种急需整改的模式。

　　1. 业绩糟糕的公司股价急剧上升。

　　2. 由于内外因素运作绩效开始下滑。

　　3. 为了拼命使股价上升，在得到董事会的默许后，

　　管理团队只关注财务整改，而不是业务改进。

　　4. 在财务的人为操作假面具后面隐藏着运作问题。

　　在一个案例中，我们知道的一家公司报告从2000年到2001年在EBITDA上获得了13%的健康增长。但是，管理者是使用营运费用和互惠信贷交易来增加收入的。于是他们掩盖了业务核心中的问题，当他们开始采取应对措施时，业务已经一败涂地。

　　我们为董事会和管理团队提供了一个更好的解决办法和更开明的管理方式：密切关注业务的运作情况，而不是以股价和统一的GAAP为基础的财务指数。甚至在健康的公司，现金都是一切的重中之重，因为现金对公司而言是最基本的。

　　健康发展的公司和经营糟糕的公司之间只有一线之隔。每个行业都有运作上的缺陷。公司不是固定输入和固定输出的机器，它类似在友好或敌对的环境都能生存的生物细胞，是一个适应力极强的组织。

　　任何细微的事件都有可能阻碍发展或促进发展。当消极的个人绩效、消极的运作方式加上影响收入、成本和资本变现力的消极经济事件，管理团队不能减轻伤害时，公司的业绩就必然不会尽如人意。现在的公司越来越快地从健康移走向病态、最终走向死亡。尽管在阻碍恶化的过程中有很多机会，但是这样的机会常常需要巨变。难题就在于大多数人都害怕和逃避变化，哪怕是积极的变化。他们不喜欢变化是因为变化让他们感到不安。处理缺陷越早就越好，因为损失会随着问题的扩大而增加，营运资本消耗完毕，CEO可以采取的解决办法也就消失！

　　原载:《财致无敌》2004年第2期总裁版

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