目的：在保证每台380元毛利的前提下，将小霸王积压已久的近两万台SB2000学生电脑迅速销售出去，并实现持续性销售。

　　一、 摇钱树变成了赔钱树

　　——改进SB2000的必要性

　　SB2000型学生电脑问世近两年来，似乎一直在证明着一句企业行话，即好产品不一定是好卖的产品。从领导决策到产品开发，从生产制造到销售促进，小霸王公司上下为之奋战700个日日夜夜，耗资上千万。其结果是：售出1.17万台SB2000学生电脑,致使公司亏损高达600余万元；积压18000多台SB2000要想卖出去，还要亏损600余万元以上；若继续生产该产品，还要继续亏损下去，残酷无情的市场给我们上了最刻骨铭心的一课。

　　前期亏损知多少　　据销售报表显示：SB2000型学生电脑从98年1月1日至99年3月10日，共实现销售11734台。其中：98年1月1日至3月1日出货5654台；98年6月25日至9月1日出货3388台；98年12月26日至99年3月10日出货2692台。按厂级价780元/台折算（剔除经销商现有存货），合计销售回款915万元。

据广告、开发方面介绍，两个寒假、一个暑假，我公司先后支付中央、省电视台、报刊等广告费800万元，用于SB2000的宣传。另支付人员促销费50万元，小计850万元。在开发SB2000的过程中，硬件开发费200万元（含支付国家科工委开发费），软件开发费200万元（400张软件，5000元/张）按其半数摊销，开发费为200万元。材料成本每台400元，11734台计452万元，工资、运费、税收小计15万元。合计总费用1517万元。

　　（利润＝销售总金额－总费用＝915－1517＝－602万元）

　　这就是前期的亏损额602万元。若按同样的营销手段将余下的1.8万台SB2000销出去，亏损会远高于600万元；若降价亏损更大。谁敢继续生产、继续亏损下去？

　　滞销原因有许多，概括起来有以下四个方面：

　　一是销售模式滞后。高档学生电脑依赖低素质的代理商、批发商、营业员销售，好比瘦马难驮金鞍。二是软件跟进滞后。前期软件不丰富，中期丰富不赠送，后期赠送无人要，柜台店铺无陈列。三是宣传滞后，初期产品无宣传，中期宣传无卖点，终端只销不宣传。四是领先产品变落后。比起当初的裕兴98、步步高98、SB2000技术领先一步；比起后起之秀新天利游戏VCD、裕兴、科王电脑VCD又慢了半拍，SB2000立足未稳被新产品挤出了市场。

　　四条路子行不通。

　　“走老路”，宣传促销、广告开道，实践证明，事倍功半，“药力”缓慢。要将积压的1.08万台SB2000销出去，再亏800万元没多说。“铺新路”，招募高素质经销商，夯实一条品质卓越的销售高速公路，“基建”周期太长，远水不解近渴。“抄近路”，大幅降价，保本销售，降他300元（一级价480元／台，零售价780元/台）虽然走的动，但不一定走得快，风险是再少挣500万元，净亏过一千万元大关。“不走路”，顺其自然，能销多少销多少，听之任之的结果，肯定是血本无归，最终拆件散卖。

　　二、 移花接木　　改头换面

　　——方案诠释

　　将《救活SB2000》方案压缩为一句话，就是把SB2000学生电脑改造成电脑VCD。在学生电脑基础上增加VCD功能，达到一机多用——学电脑、看VCD、玩游戏。基本构思为：把SB2000主机箱移植于普通VCD或游戏VCD机内，预留出软驱插口和游戏卡槽，制成电脑VCD。将SB2000之仿人体工程学键盘、鼠标、游戏手柄、软件作为“附件”，与“主机”构成小霸王多媒体电脑VCD系统，然后进行重新包装与销售。

　　三、 一石三鸟　　化腐朽为神奇

　　——效益分析

　　该方案能为小霸王公司带来以下三方面的直接利益。一是迅速压缩库存。该方案若被顺利通过并付诸实施，改造后的1.8万台SB2000可在2-3个月内销售一空。（见本方案第五部分：市场可行性分析）。二是多创利润。SB2000改造成电脑VCD，材料总成本将增至900元/台，但其出厂价（即一级价）将同步提升为1280元（等同于科王电脑VCD之一级价，其统一零售价为1680元）每台毛利380元。销售18226台，可实现毛利近700万元。与今年3月11日片区经理与市场部共同讨论的降价处理方案相比，这一方案比“每台降价300元”的方案，将为公司多创利润603万元。三是启动VCD市场。影音公司合并过来后，市场上小霸王VCD断货已长达数月之久。若没有拳头产品拉动市场，士气低落的各级经销商会因失望而放弃小霸王VCD的经营；超级VCD一度俏销，可惜早已断货，而且因为原料问题我们不能于近期组织生产；开发普通VCD，历史已经证明其缺乏市场卖点和利润空间。若能在五、六月份及时推出由SB2000改造而成的电脑VCD，对启动亏损惨重，行将灭亡的小霸王VCD市场，不啻为一只强心剂。只有在这一新宠的强力拉动下，小霸王VCD才能复苏并步入良性循环之发展轨道。

　　四、 九九归一　　智者至尊

　　——组织保证

　　俗话说：富建庙宇穷拆屋，有病乱投医。1996年本来自成一体的小霸王公司一分为二成了制造公司和销售公司。可能是因为销售公司亏损严重，九八年制造与销售又合二为一。但不知什么原因影音公司又分了出去，亏损六千万元后，近日又合了回来。分与合也许各有利弊，最大的弊病却是不利于有限人才和资源的统一组织与调配。可以说：各吹各的号，各说各的理，步调不一致，是小霸王电脑VCD迟迟不能上市最主要的原因。小霸王公司管理层各有一套人马，两公司长期分居或同床异梦，怎能及时孕育出电脑VCD？

　　分久必合，合久必分，如今市场优胜劣汰的结果是亏损的影音公司合并到盈利的制造公司，实现了九九归一，智者至尊。这将从组织上为SB2000改造为电脑VCD提供强有力的组织保证，从而使这一方案的顺利通过和实施成为可能。

　　五、 从最坏处着想　往最好处努力

　　——市场可行性分析

　　SB2000改造为电脑VCD就一定好销吗？它是否会重演SB2000学生电脑好产品不好销的历史？一朝被蛇咬，十年怕井绳，下面的事实会说服每一位质疑者。

　　《理性与思考——访裕兴总经理祝维沙》一文中，祝经理说：“裕兴电脑VCD，从去年九月上市到年底销出去十几万台，卖的不多”。对此，本人给祝维沙通了电话，问其裕兴电脑VCD今年3月份的销售有没有五、六万台。他的回答是：“不只那么多，要多出这个数字几万台”。这与其竞争对手——科王电脑VCD公司助理总经理掌握的情报“裕兴月产销9万台”相吻合，以此推测裕兴电脑VCD平均月产销量8万台。

　　科王电脑VCD于去年12月份上市，目前，在河南、湖南、福州等省的销量已进入当地VCD行业前五位。经本人与其高层管理者通电话，总经理、助总、销售经理均称其上月销量4.5万台，本月日产已达2000台。对此数据的可信度，经查阅我公司市场部林旭斌等撰写的《电脑VCD市场调查报告》得知，湖北、湖南、河南三省，科王电脑VCD平均月销量八百至一、二千台，加上科王公司在册电脑VCD生产工人400人，可以推断，科王电脑VCD月产销量有三、四万台。

　　与这两家公司相比，小霸王电脑VCD将比其晚上市半年到一年，但小霸王品牌和VCD销售网络比其上市之时不乏优势。我们改造而成的电脑VCD能否在上市之初达到裕兴当今销量的1/8或科王销量的1/4，即每月产销1万台，用两个月的时间把1.8万台SB2000改造成的1.8万台电脑VCD销售出去呢？即使再退一步，实现每月产销5000台，即达到名不见经传又无网络可言的科王公司月产销的1/8，用四个月的时间把SB2000地库存降低为零，对于我们来说也是一个了不起的胜利。可以这么说，该方案从市场销售角度来说是切实可行的。

　　六、 是不为也　　非不能也

　　——技术可行性分析

　　我们为什么在天利游戏VCD问世一年后的今天，仍开发不出游戏VCD或电脑VCD，是技术不可行吗？答案是否定的。这主要是双方决策层对这一产品重视不够造成的。如果说我们的开发能力不如裕兴、步步高、新天利、厦新、万利达情有可原，难道有游戏祖师爷之称的小霸王公司也还不如数以百计的众多游戏VCD厂家吗？今日从一份地方性杂志《家电信息》广告页上，一口气看到近20家游戏VCD牌子，难道是小霸王的技术不行吗？是不为也，非不能也

　　据了解，小霸王研究所与世嘉、索尼等公司曾一度有共同合作开发游戏VCD之意向；影音公司那边也曾有人跟踪过有关技术。何不为此做进一步深入研究呢？如今，电脑VCD重要组成中的“电脑部分”，其软件、硬件早在一年前就被开发成功并批量生产，这就是我们处理不掉的SB2000学生电脑。对应的另一半即“VCD部分”也早在两年前就开发出来，就剩下将其合为一体的“对接技术”，难道我们就无法完成吗？关键是决策层有无改造这一产品的决心。本人虽是一个十足的技术外行，仍觉得这一方案从技术角度也是切实可行的。

　　七、 两年怀胎　　 一朝分娩

　　——方案的科学来源

　　该方案的来源，不是异想天开，也不是头脑发热。可以说，这一方案是两年前我向公司提出的“开发电脑VCD方案”的延续。那时，本人根据差异化、细分策略，在VCD火爆之时，率先提出，在VCD机上增加电脑功能，可惜小霸王公司当时没有采用，坐失了几个亿利润（后经裕兴公司采纳，可以证明这一数字没有掺水）。今日，又提出在学生电脑SB2000上增加VCD功能，前后两个方案可谓殊途同归，异曲同工。

　　裕兴公司采纳了本人的电脑VCD开发方案，我对此情有独钟（当然也为此深感怀不遇）。二度加盟友小霸王后，获悉学生电脑大批积压，亏损惨重，身为以销售促进为天职的市场部负责人倍感责任重大。怎样将这1.8万台SB2000销出去？本人曾多次组织专题讨论，结论都是大幅降价，除此有没有更好的解决办法？在一次旅途中，伴随着火车的轰鸣，我的脑细胞可能性发生了不规则的碰撞，于是有了《救活SB2000》方案的雏形。正如中国首骗牟其中不肯将几十列车积压工业品作降价处理，去俄罗斯换了四架飞机，但愿这一救活SB2000的方案能为二次创业的小霸王公司换来一列火车。

　　（本人97年2月策划的电脑VCD方案见《小霸王VCD的市场定位与教育碟片的开发》、《电脑VCD　 你为何姗姗来迟》两篇文稿）。

　　八、 科学有险阻　　苦战能过关

　　——风险与风险回避

　　1、 机遇风险　比及裕兴、科王去年开发出电脑VCD，我们坐失了一次又一次机遇。现在着手改造SB2000为电脑VCD是否错过了市场机会，是否有机遇风险？应该说有风险。这也是在几次有关公司开发电脑VCD讨论会上，本人持否定态度的理由。因为99年与97年开发电话VCD不是一个市场概念。但是，我们目前的目标不是进入电脑VCD行业前两名，而是达到裕兴销量的1/8或科王销量的1/4。假如没有这积压的1.8万台学生电脑，我们就没有必要开发电脑VCD而直接开发DVD。假如影音公司没有合过来，该方案只能压缩库存而不能启动VCD的销售市场，这个方案不够精彩；假如合过来的影音公司交给我们一大批畅销的VCD产品而不是断了几个月的货，这个方案就得打折；假如这个方案只是增加了投入而不能带来高额的利润，这个方案就显得平淡。该方案实施的直接后果是减少学生电脑库存，推动VCD的销售，赚取且继续赚取高额利润，其利益比风险大出很多。

　　2、 观念风险　点石成金是策划的精髓，但策划决不是天上掉金子，如果该方案一经通过并开发成功，大家却不去争分夺秒搞宣传、搞促销、抢市场，我们就可能重蹈辙，再次上演SB2000上市失败的一幕，对此，公司上下都要有清醒的认识，观念的风险才是这一方案最大的风险。

　　3、 资金风险　 要保障电脑VCD的高质量，须在SB2000已有成本之外，每台增加500元的VCD材料成本。公司能否尽快融资500万元，先期改造1万台SB2000，资金风险是客观存在的，能否挪动一点219型VCD的部分款项或材料？电脑VCD比普通VCD好销是一个不争的事实，能否在部分省份重招电脑VCD代理以套取保证金？（科王一级代理的头款为300万元，二级代理的首批进货款为30万元）看来只要决心做，办法总比困难多。

　　4、 销售风险　 原影音公司下属各分公司的状况和信心如何？刚缓口气的销售部能否轻松驾御一批“败军之将”？两架马车能否并驾齐驱？两套网络能否成功融合？高价位学生电脑因错走了低价产品网络而失败，电脑VCD应该走哪个价位的营销网络？凡此种种都有风险，都必须在产品上市之前考虑清楚。

　　结束语：感谢上帝，没有把世纪的末日变成SB2000的末日，但这也是上帝留给小霸王仅有的最后一次机会，好端端一个SB2000，差点儿让我公司顿失上千万，回首往事，笔者又惊出一身虚汗。

　　方案策划：小霸王市场科科长　张小虎

　　1999年4月23日整理成稿

　　后记：

　　是年五月，因该方案不被小霸王公司采用，经不住竞争对手深圳科王公司高薪诚邀，于是，我跨过珠江，踏上了深圳那片助我成功的热土。并扎身河南省，协助代理商巡回展销，以旧换新，开办连锁，举行会议，深度分销，实现电脑VCD销量全国第一，获营销“金鼎奖”，最终圆了我的电脑VCD之梦。

　　张小虎　中国杰出区域经理，获首届营销“金鼎奖”。中国十大创意人。曾于科龙、康佳、小霸王、科王等知名家电企业，任分公司经理、市场科长、培训科长、营销总监等职。十七年如一日，他以学术研究的心态做家电，积累了十分丰富的家电营销实战经验，并著有20多万字的《家用电器终端导购与推广》一书。现服务于上海联纵智达营销咨询公司。欢迎咨询。联系电话：021-54480677，54480366—134，E-mail:　8323@vip.16.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共5篇)

裕兴电脑VCD收购案 （2004-04-15, 中国营销传播网，作者：张小虎） 电脑VCD促销 搅局崔健演唱会 （2004-04-09, 中国营销传播网，作者：张小虎） 电脑VCD的区域营销 （2004-04-05, 中国营销传播网，作者：张小虎） 电脑VCD策划始末（上） （2004-03-23, 中国营销传播网，作者：张小虎） “小霸王倚天”复读机营销企划实录 （2003-12-11, 中国营销传播网，作者：杨晓）