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联想的“精神病”（一）
7 上页：五大症状(1) 症状二：缺乏危机意识 危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：随着时间的推移，今天的优势可能会在明天消失甚至变为劣势，环境中任何一点变化都可能在未来的某个时刻对企业产生重大影响，因此必须随时准备对可能发生的变化做出反应。“在IT业，惟一不变的是变化，技术、市场或用户的任何一点变化都可能改变整个市场格局。你必须随时保持警惕。”一位IT业资深人士这样认为。 过去，联想基本上都是被鲜花和掌声所包围，联想“斯巴达克方阵”更是创下了无往而不胜的记录，很容易形成这样的意识：联想没有过不去的坎！因此会产生松懈和过于乐观的情绪。结果，联想在全球IT业开始下滑、形势一片黯淡的情况下，仍然将未来三年的目标定得很高；而当2001年联想遭遇1993年以来首次完不成任务时，一位联想内部人士透露，一开始大家都不愿接受这个现实，可能包括杨元庆在内都对形势仍然存有一丝侥幸心理。即便到了现在，当联想的主业PC面临来自戴尔等国外巨头的严峻挑战时，相当多的联想人仍没有足够的警觉和重视，他们想得更多的是目前联想的市场份额远远高于其他竞争对手，并且把目前的困难当成一种整体气候使然的暂时情况。 对联想缺乏危机意识这一事实，杨元庆也肯定早有察觉。早在2001年，他就在大会上讲道：“我们的员工看到的是联想每个月、每个季度、每年都在持续地高速增长，听到的是一次又一次提前超额完成任务的捷报。在我们的成绩被别人津津乐道的今天，我们的员工是否还能想到如果有一天，公司没有完成任务怎么办？公司的增长速度放慢甚至停滞了怎么办？公司不再保有现在的优势怎么办？我们的年轻员工是否有这样的危机意识，是否具备了危机到来之后的心理素质？我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目乐观，看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机！” 要使这种意识深入联想，无疑于再造一个联想。但对联想而言，“如果不形成这种危机意识，任何变革努力都会大打折扣，甚至是不可能的。”姜汝祥博士这样认为。 症状三：执行乏力 过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。 关于执行力不够的最新的两个事例，是联想对其属下的FM365网站的处理和对换标计划的执行。 2003年底到2004年初不短的一段时间里，打开FM365的网页，已经不是联想原来的内容，而变成了一家名叫265的书签式导航网站的页面。那段时间，联想注册的FM365域名过期，而被另外一家公司抢注。但联想并没有就此给原有的消费者一个交代，尤其是那些免费邮箱的用户，这显然不是以做市场起家的联想的一贯作风。此事一度媒体炒作的沸沸扬扬。有分析人士认为，FM365的问题很可能是相关负责人员的疏忽或对国际域名管理的相关规则不了解造成的，这恰恰说明联想内部协调有问题，以至于使执行走形。 另外一个例子是关于联想换标的。2003年4月28日，为了解决市场全球化的问题，联想正式发布了新标“Lenovo”。不幸的是换标行动开始的时候，正好碰上了“非典”，很多原来的计划无法实施了，但联想此后似乎并没有采取其他补救措施，结果原本应该是轰轰烈烈的宣传推广运动最后只以一些简单的广告草草了事，以至于不少人至今也闹不清联想的新标到底是“Lenovo”还是“Lenova”。这也与联想以往做市场时的“彻底”精神显然不合。 提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员也承认，“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”。 症状四：官僚主义盛行 “说到做到”和“雷厉风行”曾是柳传志时代的联想最为人称道的两种行事风格。但在经历数年的一帆风顺和市场上的成功后，它的步子似乎越来越“老迈”，官僚主义也产生了。 “联想是一个很好混的地方，在很多方面它与老式的国企没什么两样。甚至可以把它比作一家庞大的疗养院。在这里，你只要不犯大错误就被认为是功德圆满，而如果你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的事情，你肯定会活得更风光！”一位联想员工在接受《公司》采访时这样对记者说。 这位员工所说的太极拳正是官僚主义的最高“境界”，它主要表现为：不重结果而是重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿，本位主义盛行，事不关己高高挂起，部门之间割裂，缺乏配合。据说，在联想有一个很经典的官僚主义典故：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了（这起事件中的相关责任人后来遭到了严厉处分，当事人被开除，直接领导被罚款）！ 一位网友（同时也是联想的一名员工）对联想的官僚主义做了另外一种角度的描述：在联想工作都会有这样一个体会：“做一件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上。联想内组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门间遇事推诿，互相制衡，头头们都喜欢选出名见效快的事情来做，那些费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担。 官僚主义的危害体现在它严重阻碍了上下级和部门之间的沟通和交流，影响了信息在整个公司的交流和传播，从而大大降低公司的效率。联想的榜样 GE公司的成功在很大程度上与它同官僚主义的斗争是分不开的，“在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫。”一位GE人士自豪地说道。据说杰克·韦尔奇刚进GE的时候，GE的体制从上到下一共是27级，后来被他压缩成6级，他还把GE建成一个“无边界的组织”，来减少横向的官僚主义。 其实杨元庆也一直在与官僚主义进行着斗争。比如他上台时普通员工要到达他那里需要经过11层，他便将中间环节砍到只有4层；又比如他还发动了“推门运动”，也就是鼓励员工推门就进，试图打通各个层级间的隔阂，提倡直接的沟通。他还努力将亲情成分引入联想，试图建立一种相互信任和协作的文化，以减少部门之间的推诿扯皮和难于沟通。尽管如此，要彻底消灭它们也非一日之功，因为其病根在于：联想内部员工之间缺乏一套有效的竞争机制，而到目前为止似乎仍没有要在内部引入竞争的迹象。 如果不能在反对官僚主义上取得一些进展，要建立一个客户导向的文化将无疑于缘木求鱼。 症状五：封闭排外 封闭排外是联想文化最受诟病的地方。 一位联想员工认为，联想之所以没有获得应有的突破，很大程度上是由于它的封闭和故步自封。联想很少接受自外面的新鲜血液，比如空降兵，曾经有过的为数不多的空降兵来到联想也很难生存。 原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章以伍以亲身体会认为，联想一直以来的成功记录在联想文化中助长了一种自以为是、相对封闭的倾向。他是联想首批“空降兵”之一，干了不到一年就离开了，原因是“感到很难被联想文化所接受，而他为适应联想文化所做的让步已经到了极限”。与他一同“空降”到联想的另外几位同事也相继离开，据说走时感觉与他一样。就在今年2月18日的香港“检讨会”上，联想集团董事局主席柳传志还对媒体表达了这样的观点：国际化能否顺利开展的一个重要方面取决于中国企业能否培养出具有国际化眼光、具有战略规划执行能力的高层次人才，“虽然国内有大量外企人才，有‘海龟’，但他们都是操作层面的管理人才，而真正具有在国际大型企业总部参与过并真正懂得战略规划的人才相当缺乏。”这似乎在暗示，联想近期内还不太可能大量引进空降兵。 联想对外脑的看法也可以部分说明这种倾向。联想原来一直是很反对使用外脑的，原因据说是因为这些外脑只能看到联想的表面，很难真正了解联想。2000年，杨元庆为他即将接手的联想制定新三年规划时，曾破天荒地请了麦肯锡来给联想做咨询，但据说最后定稿时主要还是采用联想自己的东西。外脑的作用可能在大多数情况下，并不一定是它完全了解你、并在此基础上做出一个可行的方案，而更多是在于它可以提供一种旁观者的视角。“排斥外脑只能说明联想的封闭排外症病得不轻。”一位了解联想的人士这样说道。 专家认为，封闭排外的后果是，公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争，这很容易培养员工的惰性，并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利；同时，它还会切断公司同外部的直接沟通与互动途径，并进一步演化成对客户和市场环境的忽视；此外，它还很容易产生一种近亲繁殖的文化，从而使整个思维模式越来越接近，最后创新很难孵化。正如记者在采写本文时，一位网友和记者交流时谈到的：“联想的中层和基层我都接触过一些，感觉到他们很痴迷于联想自己的文化。”写这句话的时候，他着意将“自己的”三个字变作了粗体。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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