经过这四次机缘巧合的经历，联想的基本价值观和策略已根深蒂固，它们是市场与目标导向、创业与奉献精神、诚信正直、慎重决策、“贸工技”，以及一种浓密的商业实用主义。

　　无论是在联想事业发展史还是联想文化发展史中，1996年都是值得大书特书的一年。这一年，联想的自有品牌PC坐上了国内PC市场的头把交椅；也是在这一年，柳传志正式提出了“贸工技”的路线，并被确立为联想的战略指导方针；还是在这一年，一本名为《联想为什么》的介绍联想经验和文化的书开始陆续成为人们的谈资；与此同时，柳传志当选为“全国商界十大风云人物”。联想和柳传志成为了社会舆论的中心，柳传志和联想的创业故事正式成为当代的神话，“贸工技”、“联想文化”、“民族工业旗手”等字眼也第一次具有了流行与时尚的含义。

　　而在此之前，杨元庆已经从组织架构到人力资源、营销模式上都对联想电脑进行了彻底的变革，一张遍布全国的分销网络初步形成。1993年，率先推出了国内第一款586电脑，在与国外厂商的竞争中第一次占据了主动。1994年，联想在香港上市。

　　这一切，使联想为一个大跃进时期的到来做好了充分的准备。此后至2000年，联想进入了一个年均40%的超速增长期，2001年，在中国PC市场的份额已上升到30%以上。1999年起，联想还开始蝉联亚太（日本除外）市场第一的位置；联想和柳传志频繁出现在国内外各种顶级媒体的评比中，譬如《财富》周刊“亚洲最佳商界人士”、《商业周刊》全球“信息科技100强”等等。这些全面激活了柳传志的军队文化意识，使其在一场场全国性的市场战役中派上了用场；市场上的节节胜利又强化了柳传志的教父地位及其性格、风格、思维模式和价值观的影响力，媒体的传播则对这些文化的固化起到了推波助澜的作用，将联想的柳式文化特色发展到了极致。

　　一种强势的联想文化形成了。它是一种带有浓厚军事化色彩的文化：在“基本价值观、理念、策略、思维模式”这个层面，它是结果导向的；对风险承受度比较低（甚至有点保守的倾向，譬如“找路论”）；要求成员从思想到行动具有高度的一致性，在行动时以团体为单位且要求绝对服从，对冲突的宽容度有限（因为这会影响作为一个整体的战斗力）；同时，它还提倡成员对集体的奉献精神（如“事业经理人”的提法），但它也认为每个人都是重要的财富，所以不会轻易动用裁员大棒，但主张选用人才时惟才是用（“管理三要素”中对“班子”的重视是一个极端）；它还有浓厚的“振兴民族工业”政治情结。此外，它对环境采取灵活适用的策略，善于发现并把握机会，并根据环境变化及时调整策略，如“贸工技”。在“行为模式与规范”这个层次，它通过大量完备的规章制度对员工采取严密监督和控制，在结果导向和以人为本的双重作用下，它会采取一种绩效与资历相结合的报酬与激励标准。这种文化具有强大的自我成员复制能力，确保任何一个新的环节都与原来的环节保持一致。这样看来，“斯巴达克方阵”应该是这种文化下的理想组织，1996年以后的联想，俨然就是一支庞大的“斯巴达克方阵”，而“入模子工程”，正是联想文化的自我复制方式。

　　链接一：柳传志语录

　　找路论：制定战略就像找路。当草地、泥潭和道路混成一片，无法区分的时候，要反反复复细心观察，然后小心翼翼、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实脚下踩的确实是坚实的黄土路时，便毫不犹豫，撒腿就跑。

　　“缝鞋垫”与“做西服”：培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝是同样的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他先从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西装。不能拔苗助长，操之过急。

　　攀登珠穆朗玛峰：企业管理理论有点像爬珠穆朗玛。你可以从北坡上，也可以从南坡上，每条路都能登到峰顶。但你必须有自己的理论，因为你总不能让团队一半从北坡上，一半从南坡上，或者一会儿从北坡上，一会儿从南坡上。

　　龟兔赛跑：中国企业跟西方企业的竞争态势有点像龟兔赛跑。外国企业像兔子，中国企业则像乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事：一是如何向兔子学习，培养兔子基因；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。我们制定战略就是从这个基点出发的。

　　屋顶理论：办企业就像建房子，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分，如怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等等；第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等；第三部分是地基，也就是机制和文化等。

　　拧毛巾：IT行业是个毛巾拧水的行业。水分要靠从毛巾中一点点拧出来，成本一步步挤压才能有利润。有的行业可能就是水桶，里面全是水。我们既然进来了，就把毛巾拧水的工作做好，将来再去找那个水桶的行业，到时一定可以做得更好。

　　链接二：杨元庆语录

　　寻找打仗的感觉：希望大家有创业的激情，有打仗的感觉，我们要如狼似虎，做饥饿的狼和饥饿的虎，让人生畏。我们将从组织、人员、激励、文化多角度去保障这种激情，使之持久保持。

　　容忍低增长和失败：不同阶段，不同规模，可能需要不同的领导方式。比如说我们需要去进行技术创新，可能就要有更多这些方面的人才，而且要有一种更加宽容的文化，鼓励大家去创新，容忍大家去做失败的尝试。今后，我们还要允许失败。

　　“请叫我元庆”：1999～2000年，杨元庆开始在联想实施亲情文化，以加强部门与人员之间的沟通与信任。当时电脑公司带“总”的级别有3～4层，200多位。杨元庆干脆采取“无总”称谓，“请叫我元庆”顿时成为他最著名的语录之一。

　　大企业病：大企业病不是原来没有，而是在市场环境不好的情况下更容易暴露。就像行船，水位高时，暗礁在下面，船可以照常行驶；水位降下来，暗礁就露出来了。暗礁就是大企业病的具体表现，如果不把它炸掉，企业这艘船就不能顺利航行。

　　什么是成功的企业：联想还不能算一个成功的企业。只有经历过九死一生的企业才能算成功的企业。

　　最理想的联想：最理想的联想是这样的：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；“创新、活力、动感”的新形象；以战略管理与战略执行能力为核心竞争力；全球化，争夺海外市场；打破事业部建制，由扁平管理到垂直管理；重用外向型、海外扩张人才；建立一种“挑战、激情、野心”的企业文化；营销中强调性价比、强调技术、强调服务。

　　原载：《公司》杂志2004第4期

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： sevenson_yin@26.net

第 1 2 页

相 关 文 章（共6篇)

为企业选择真正的战略型人才 （2005-05-24, 中国营销传播网，作者：陈俊华） 纪念联想被裁员工 （2004-06-15, 中国营销传播网，作者：郝志强） 联想的“精神病”（一） （2004-03-31, 《公司》杂志，作者：尹生） 联想的“精神病”（三） （2004-03-31, 《公司》杂志，作者：尹生） 联想的“精神病”（四） （2004-03-31, 《公司》杂志，作者：尹生） 联想的“精神病”（五） （2004-03-31, 《公司》杂志，作者：尹生）