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感受联想裁员 7 上页：第 1 页 公司的战略重构 联想集团对这次裁员的评价是“力推变革、减员增效”。公司称，集团正在积极推进和实施内部变革计划，相信通过变革将有助于提升集团的综合竞争力。 这份书面文件说，“在大力推进变革的过程中，涉及整体组织结构的调整，并会导致一些部门的合并和岗位重叠，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。因此，联想将于近期开始战略性结构裁员。” 被保留的部分根据联想新的业务规划重新确立为核心业务、重点业务、其他业务三个层级，主次级别标示为Ａ、Ｂ、Ｃ。 ＰＣ作为Ａ类业务自然受到保护；手机业务被列为Ｂ类，因此联想移动通讯研究院并未受到大规模的裁员；而被归入Ｃ类业务的ＩＴ服务群组和高性能服务器则成为裁员幅度最大的部门。 配合业务调整，裁员的另一个形式是对人力在地域上进行重新分配。比如，上海本地消费者倾向于选择国际品牌的消费习惯使联想在上海陷入了洋品牌的包围中。联想因此施力于华东其他省份的市场，措施之一就是把上海的人力派往周边各省市。 联想（上海）有限公司市场部是改革力度较大的部门。原来的市场部已重新整合，改称“业务支持部”，员工部分转岗到其他业务部门。 较之裁员，转岗成了更多人的选择。把全国的销售大区从原先的七个增加到十八个，“充实更多的力量到一线去”正是“转岗”的基本思路。 转岗是一种更为柔和的裁减方式，但在整个集团大规模裁员的压力之下，很多部门不得不完成一定的裁减指标，接收新员工的几率微乎其微。 市场部、公关部、行政部是受到影响最多的业务部门，但一些硬性指标使Ｂ类业务部门也考虑裁减一些员工，上海的联想移动通讯研究院因此辞退了三个人。 柳传志、杨元庆如何面对 3月26日，柳传志、杨元庆出现在北京奥组委的一个会议上。联想集团宣布以6500万美元成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，在奥运历史上中国企业首次获此资格，也是北京2008年奥运会所属的第六期ＴＯＰ合作伙伴中至今仅有的一家中国企业。 主动推动公司的深层次战略变革比迎接下一个失败要积极得多，虽然裁员让很多人关注联想，但柳传志、杨元庆们显然已做好准备。 6500万美元赞助奥运证明联想集团依然具备强烈的进取心，更何况，除了声誉，联想可以赢取2008年北京奥运在信息技术方面的大量合同。 但柳传志与杨元庆的关系再度被分析家关注。如果说作为董事局主席的柳在三年前选择了杨执掌这个庞大的企业，因此后者被认为是柳的接班人的话，那么三年之后的今天，杨是否交出了一份令人满意的答卷呢？ 这些不可预测的疑问将留给未来。杨元庆仍然是这个第一ＰＣ制造商的当家人。杨元庆深刻地影响了这家公司，品推部一位姓尹的员工自豪地给记者讲了一个例子：“当年杨元庆刚就任的时候，让大家叫他元庆，结果没人敢这样。杨元庆就起了一个大早，站在联想大楼的入口处，逢人就让叫‘元庆’，不叫就不让进，结果没多久大家就习惯了叫杨总‘元庆’。” 杨元庆曾经表示，自己“时时刻刻都有危机感”，而且他也意识到必须“把自己的这种危机感传递给每个员工”。 柳传志时代的联想从一个默默无闻的公司变成中国最大的电脑制造和分销商，但这个单一的业务很难保障联想持续增长。ＩＢＭ和索尼早已放弃了单一制造的角色，ＰＣ领域最强劲的国际供应商是戴尔——这家公司从直销起家。 在过去三年，联想集团试图从一家纯粹的ＰＣ制造商变成业务多元的技术类企业，杨元庆带领联想先后进入了ＩＴ技术服务、信息家电、通讯设备等众多领域，2003年以后，联想开始进入服务器时代、掌上时代、手机时代和关联应用时代，联想科技巡展推出的万亿次服务器让业界惊奇。 即使今天要缩减这些业务，也不能贸然判定这种尝试是一种失败。新业务今天固然未能给联想集团带来超过ＰＣ的销售额和利润，但谁又能轻率地在培育期过分苛求赢利？ “在不恰当的时间，做了正确的事”。据称这是柳传志的一个评价，依据在于整个联想体系的长期战略。这个庞大体系还包括神州数码、联想控股及旗下的地产、金融、文化、投资、轻工等门类的子公司。 “联想控股需要联想集团提供充足的现金流和利润来支持自身扩张，而不是集团热衷于自己的多元化。”一位分析家说。 融科智地是联想家族中一个后来居上的公司，这家写字楼开发商拿出30亿元进入住宅开发领域，在天津、重庆、武汉等地开始筹划大型社区。而联想控股去年即与中行签订了亿元金融资产的买卖，今年3月，更有媒体报道说，联想准备与高盛合资收购海南证券，组建一家注册资本在3亿美金的合资投行。虽然高盛在香港暂时否认了这个消息，但联想控股在金融领域的扩张已初现端倪。 “不要试图拿联想的战略转变与ＩＢＭ、索尼相比，这不是简单的技术方向的转型。”中关村一位观察人士认为，“与方正集团在传统产业、金融领域的扩张一样，大联想正在走出技术领域。” 离开不是员工的错 “两个人同时丢了工作，刚买了分期付款的房子，这下子麻烦可要来了。”周密内心焦急，艰难地与丈夫走出了上地那家著名公司的大门。 “市场竞争这么严峻，裁员不可避免。”联想人力资源部高级秘书王莉莉对记者说，“这次是公司结构调整下的岗位调整，离开不是员工的错。” 但失败感困扰着一些离职者。一位中层经理说：“人都有一种归属感，我们常常会对别人说我是北大的，或者我是联想的，但没有人会说我是自己的。而实际上这种归属感往往会使自己迷失，你其实不是联想的，联想也不是你的，你只属于你自己！我们其实都没有亲人之外的另一个家！” “这一次，我们压缩了不必要的中间管理层次，可以提升资金的运作效率，减少人力资源成本，决策容易，效率更快。”联想集团企业推广部总经理李岚说。 每个离开的员工都得到了丰厚的补偿，具体计算被表述为一个简单的公式——Ｎ＋1（在联想工作了1年，补两个月的薪水，工作了3年，给4个月的薪水，以此类推）。 原载：《经济观察报》2004-03-29第153期 第 1 2 页 本文由 授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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