潜规则的价值在于：员工对老板的忠诚度、以及与老板的创业经历结合在一起从而形成密不可分的“泛家族形式。”但不可避免的是随着企业的发展，忠诚度与创业经历与老板结合的越好的企业面临的危害却也有可能越大。谈到潜规则的危害问题，曾伟从四个方面作了具体的解释：

　　第一，导致企业人才战略管理的混乱。随着企业的做大做强，企业必须在人才上实行引入战略，但是，新来的职业经理人在进入后却又时时处处的处在这种“企业老人”的“监督”之下，于是，清洁工赶跑财务总监的事情也具屡屡发生。

　　第二，导致企业组织智商降低。在潜规则浓厚的企业里边，容易产生一种揣摩老板的心理，老板喜好的，大家就去做，老板不懂的，或者是老板考虑不到的就不去想，企业里边整体的是一种做人的思维，而不是做事的思维。因此，专业人员的主动性、积极性往往比较低。最后的结果就是：数百人的一个企业只有老板的一个脑袋在转，有新的意见的因为怕得不到老板的赞成而导致被打击，也就产生多一事不如少一事的消极思想；因此，事事不敢发挥，因为一发挥就对的情况毕竟不是全部，而一旦有一次错了那就全错了。所以不敢思考的结果就是：老板天天还喊着太累，是身心疲累，员工也天天喊累，是思想难以发挥的心灵之累。一个没有智慧的、没有组织智商的企业就在这种情况下产生，一只狼带着一群羊的结果可想而知，它们怎么可能走下去。

　　第三，容易拉帮结派。在潜规则存在的公司里边，被信任的员工往往在这个基础上开始拉拢可以信任的自己人，在开始的时候，这种行为对企业的发展是有利的，但时间一长，往往就存在一个工厂全部被一个人把持，主管就可能与老板叫板。在一些调查中，我们发现，一些老板就诉苦说，这个工厂我都不想要了，因为我说了不算。这种企业的防范成本的增高无形中将制约企业的做大与管理的规范。

　　第四，导致企业管理者无法有效地对企业行为能力作出预测。企业各个部门因为分人把持，帮派林立的结果就是相互之间难以进行有效的能力沟通。所以一些企业存在着：订单不成问题，但能否完成的时间却难以计算。争取订单的部门在向工厂下订单的时候担心无法完成就把时间说的紧一些，而工厂担心销售部门有意为难，也故意地在能力范围内多虚报一些时间以便于从容……，相互衔接的部门成了相互博弈的对手，到了老板的头脑里边就成了：订单太多，生产能力不足，所以要投资扩大生产，从而造成盲目的投资。

　　扩大产能是为了营销，只要为了营销老板都是愿意投资的；但事实上，相当多的利润却浪费在了管理上。这个利润比例大约占10-15%，但遗憾的是，大部分中小企业老板都不愿把钱投在管理的梳理上。

　　演化生物学领域中，爱伦·威尔森曾经发展出一套“世代间的学习”模式，他认为物种的行为才是进化的主要驱力，这种行为主要有三种特性，并成为促使物种加速进化的因素：

　　第一、创新：即有能力利用环境，具潜力创造新的行为；第二、社会传导，以传播方式将个体创新技能传送至群体，成为整体技能；第三、流动性，有能力四处游走，并因此集体行动，传递讯息。对于潜规则存在的企业，要想达到管理上的突破，将一些草创业期的规则改变成为有章可循的显规则，需要的也正是爱伦提到的三个要素。

　　鸟类的“黑化现象“证明了企业在大环境下是可以相互影响的，而爱伦所提到的”山雀鸟与红知更鸟的生态变迁“则从另一个角度证明：在潜规则的运行下边，最需要修改的还是物种的心态，并能否将这种心态文本化的行动。

　　二十世纪初期英国乡村有一套牛奶配送系统，邮递员将没有盖子的牛奶瓶，送达顾客的门口，山雀鸟与红知更鸟得以不费力的享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂，随着鸟类找到这些更有营养的食物，它们的消化系统也进行着某种学习的调适，以应付特殊的养分变化。一种潜移默化的影响在进行着。

　　随后的时间里，厂商开始加装铝制封装以防止鸟类的偷食，这个食物通路就此关闭，但是到了五○年代初期，所有的山雀鸟（约一百万只）都学会了刺穿铝制封装，也就重新开启了这个食物的大门，但是红知更鸟却只有少数学会，并且也没有扩散到其它的红知更鸟。因此，随着时间的变化，已经习惯了牛奶养分的红知更鸟因为得不到新的维持，数量也越来越少。

　　究其原因，山雀鸟之所以能够群体学会继续穿破铝制封装就在于：

　　在年幼时期，他们就开始习惯群体行动，数量约八到十只的编队方式，以一个不变的队形在乡间成群飞行，并能够维持大约两三个月之久；而红知更鸟是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其它雄鸟侵入，遭遇威胁之际，才会发出警告叫声，彼此没有太多交集，基本上是以敌对方式来沟通。因此集体行动的山雀鸟彼此学习互助，较彼此采敌视态度的红知更鸟，更快的能够拥有加速学习的效应，从而使自己拥有更多生存空间与进化的机会。

　　从这个原因山分析也可以得出结论，为什么一些具有成熟产业链条的企业，或者是企业家集群密度较高的产业在逐步的修改规则方面较为有利，而一些偏远的的、个体的企业却举步维艰。

　　要想对潜规则进行改变，就必须进行行相应的如山雀鸟一样的调适行为，曾伟认为，核心的一点就是从老板的习惯和观念开始改变。毕竟，人不同于鸟类，人类也不像红知更鸟那样具有天生敌对的宿命，可以藉由瑞士教育学家皮亚杰对儿童发展的研究来解释，学习有两种形态：“吸收“与”调适“，前者是学习者在基本能力上，经过学习并吸收后，再加以运用；后者则是经过信仰、思想、态度等内心结构的改变，这是不同于动物的深度学习，他足以适应变动的环境。企业发展了，时间变化了，作为老板当然也需要相应的变化。目前来说，一个企业是成业老板，败也老板。在改变中，这些老板不是不想变，而是仅仅认为，应该变的是他的属下，他的身边的人，而不是自己；对于专家、顾问的管理规范，企业家有着根深蒂固的文化：刑不上大夫。

　　谈到这里，曾伟教授讲了这样的一个案例：

　　中山古镇的一个企业在导入工厂管理的时候，那个厂长总认为这是工人的事，我就告诉他，我每一天早上8：30打电话到你的办公室，一次不到罚款100元，5次不到，咱们坐下细谈，由他负责请客吃饭。我局是要通过这个方式告诉他：要导入规则，你作厂长、或者是做老板的就是“第一个受害者。你要有心理准备。“因为，要打破企业的习惯，首先就要打破老板的习惯。

　　第二，在规范的规则导入初期，企业的效益是肯定要受到影响的，要有心理预期。譬如，中小企业一般是接到了订单就开工，而规范后就有一个合同评审程序，这可能需要一些时间，事实上评审合同不会影响太长的时间，形成习惯后是非常简短的，但在初期，由于一些抵触情绪就可能费时较长。这个时候企业家要明白：在初期可能是效率看着下来了，但是，评估后可以发现效益不一定就跟着下来。遗憾的是企业家往往都喜欢看到大家忙忙碌碌，见不得员工闲下来。这种潜意识的看情景管理也就导致了企业内老板来了一团繁忙，老板一走，麻将上马。因此，企业家要学会衡量效率与效益的比较。

　　第三，管理规则的导入最好有外来的专家参与。俗话说，外来的和尚好念经，事实上，外来的专家因为没有直接的与企业内部人员的利益冲突，也就比较有公信力。当年的屈云波如果没有直接成为科龙的一员，也许他所推行的管理模式能更好的得到贯彻。曾伟强调，对于一个具有潜规则的企业来说，专家导入新的规则之前，最好的办法就是先把原来的潜规则具体化，文本化，延伸化，只有这样才能更好的获得内部人的支持，并使新规则成为有源之水。不能简单的就认为潜规则就没有价值，事实上在潜规则的基础上形成的各部门、各人员的职务说明书能够更有利于企业的和谐与发展。只有把这些说明白了，规则说清楚了，需要什么人，需要成立什么部门也就一目了然，而不至于产生管理内讧。

　　最后，新规则导入后老板不要感到如释重负，而要有受累一段时间的准备。一个合乎企业长远发展的管理规则肯定不是一个单方面约束的规则，更多的则是一个契约化的管理细则，既然是契约化的，那么就存在着一个下属与上级，员工与老板讨价还价的过程，而不是简单地以上压下的命令。只有充分的竞价，才能有一个合理的价格符合价值的接口。要找到这个借口，老板就必须与员工平等起来，与经理人平等起来，然后各司其职。

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