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渠道政策如何不变形？ 为适应市场发展，1999年宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整：取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），打破四个大区的运作组织结构，改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念，全国的分销商数目由原来的300多个减少到100多个，但并不是所有的分销商都接受渠道新政，分销商拒绝去异地开办分公司，仅在当地设一人驻点，局部地区覆盖出现空白，分销商的铺货、陈列等工作马马虎虎，宝洁的渠道新政在执行时已经严重变形，无法将产品在规定区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。分销商对渠道政策理解和执行的不到位不配合使渠道运作偏离了原来设定的轨迹，宝洁公司当年应收帐款迅速上升，呆死帐近亿元；生意也迅速下降，下降30％多。 其实，这种渠道政策变形现象非常普遍，如总部制定的政策区域不执行、区域执行的不是总部制定的、中间商不配合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等，所引起的渠道管理问题比比皆是：总部与区域之间的矛盾，决策层与执行层之间的矛盾，渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾。 渠道政策变形的原因是什么呢？ 一是渠道利益的不平衡。渠道是一个从制造商到终端的环节众多、多方利益主体的链条，有一套利益平衡机制在发挥着作用，这套机制促使多方利益主体向同一个方向努力，渠道政策就是这套机制的重要组成部分；渠道政策更多的是要平衡渠道价值链上各利益相关者的利益分配与冲突，构建一种符合企业自身资源的多赢模式；在销售渠道成员利益共同体中，生产商、分销商、零售终端、消费者之间，既相互依存，又相互竞争，都希望在市场营销过程中得到最大的利益。所以渠道利益的不平衡是造成渠道政策变形的主要因素之一。 二是渠道组织缺陷。渠道政策执行需要各个相关部门协作，保持流程顺畅，信息传递及时。随着区域办事处和分公司规模逐步壮大，各区域营销管理平台职能发生变化，但相应的权责界定、业务流程和制度规范等没有进行调整，导致与总部各营销职能部门关系不清晰，难以协同，部分新渠道政策没有部门承担，沟通互信不足，部门职能絮乱，服务领域重叠，形成多头管理或部分职能空缺，资源也不能及时跟进，降低执行时效。无法发挥整体效应，组织资源浪费，协调成本巨大，渠道政策极易变形。 三是公司对经销商还没有达到锁定的程度。公司提供给渠道的利益较为单一，仅限于以货币价值为核心的渠道吸引手段，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。 四是渠道协调和分销人员的能力问题。随着企业总部对各区域投入的不断加大，感觉风险越来越大，往往趋于加强控制，而区域经理面临着区域市场的差异性和竞争压力，往往会对总部政策的执行打折扣及在某些问题上越权决策，导致授权与控制的冲突；分销人员缺乏敬业精神，工作不主动，或销售技能低下，常常在工作中抓不住重点。 总的来说是渠道执行力不到位。渠道执行力应该包括渠道政策沟通（分销商教育）、渠道监控与激励、渠道增值服务、渠道组织变革、渠道沟通协调、渠道分销队伍强化等，只有强化自己的渠道执行力才能拥有良好的市场表现力。 1.渠道沟通 渠道政策的执行应该重视与分销商管理层的沟通，分销商和制造商是两个独立的经济实体。一方面，分销商管理层决定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着多家公司的产品；另一方面，公司也需要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。沟通分为两种： ａ.公司高层和分销商高层沟通 沟通主要目的是在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通。这是非常重要的。沟通的内容是了解这个分销商未来的目标，包括总体目标和对宝洁生意的目标，达成目标的策略和具体的行动计划以及负责人和行动的时间。了解清楚后要在主要方面达成一致。也许，有的分销商管理层只有很简单的想法，这种沟通也可以使之具体化。在达成一致后，需要制定一个具体的计划。 ｂ.客户经理与他所在的分销商沟通 高层沟通内容具体计划由宝洁公司客户经理和分销商分公司经理制定，当然是关于未来公司的生意在这个分销商的一切事宜安排，如目标，资金，人事等等。 在具体沟通时要善于利用各种工具。宝洁公司在与分销商沟通时常常采用ROI分析，即投资回报率分析。为什么要进行投资回报率分析？因为产品在市场中的地位不同，分销商的营业利润率也存在很大差别：领导品牌利润率低，非领导品牌利润率要稍高。但是，由于领导品牌的销售较快，资金回笼也快，因此品牌的投资回报率是相差不大的，基本是该行业的投资回报率。因此，ROI分析可以使分销商保持经营公司产品的兴趣。 沟通会帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢。当然达成一致一定要遵循求同存异的原则，以共赢为目的，要有耐心和足够的说服力。这些都需要公司的客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通，这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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