在手机的销售网络方面，CEC集团的三个品牌却有四张独立的销售网络，被CEC称为CMDN（CEC MOBILE　DISTRIBUTION　NETWORKS）体系，并且被寄予了厚望，然而这又是一个庞大而有杂乱的体系，里面参杂着四个企业不同的利益关系和各自已经初具规模且各有差异的网络架构。

　　在这个CMDN体系当中厦新和多普达自建了“分公司或办事处＋代理商”的销售网络，来完成自己产品的销售，其实这是一种权衡利弊之后对市场控制模式的选择，因为象摩托罗拉和诺基亚那样完全把销售交给大的代理商，无异于让别人握住了自己的生命线，而且具有全国规模的大代理商都同时代理很多知名品牌手机的销售，对于刚刚进入市场的新品牌在这种大而专业的手机销售企业中并不能受到足够的重视，但是完全自建网络又意味着复杂的管理体系和高昂的销售费用，采取折衷的方案成了最佳的选择，这样既便于对市场的控制又能利用当地经销商的现成网络迅速切入市场，占领终端。

　　新品牌桑达则是利用桑达商贸（据该企业人士透露现已更名为桑达汇通），该公司是深圳桑达实业股份有限公司全资公司，前身是深圳桑达实业股份有限公司市场部，从1993年开始就一直致力于全球最新移动通讯产品的引进、推广、销售及维修。在全国各省市、自治区拥有一级核心代理商45家，二级经销商400余家，并以此为依托逐步形成了覆盖全国的销售体系和服务网络，是一个典型的主要依靠代理商的模式，主要代理销售的手机品牌有菲利浦、松下、CEC（CECT）等。

　　还有一张完全独立于手机生产企业之外的大网——中国电子器材总公司，是隶属于CEC集团的全国性电子电器贸易公司，也是中国电子工业三大流通企业之一。具有庞大的全国的销售网络，公司现在全国重点中心城市设有16家全资子公司、7家控、参股公司，并设有1家境外公司，然而中国电子器材总公司并不是一家专业的手机销售商，据了解在手机销售业务上与CEC旗下品牌并无关联，代理手机销售仅是全部业务总量的一小部分，目前代理销售的手机品牌有摩托罗拉、西门子、爱立信等。

　　CEC集团的目标是以这四张网为先导和起点，形成手机销售联盟，并以此为核心编织出一张手机销售的“天网”，去推动整个集团自有和其他品牌的销售，然而如何去整合这四张分属于不同利益主体又各有优势的手机销售网，就像一本“天书”一样的难懂，简单的拼凑或捆绑在一起能成为一个类似于蜂星或中邮泰普那样的专业手机销售航母吗？网络的重合意味着资源的浪费，空白点又意味着不能有效覆盖市场，这四张网如何为集团的三个自有品牌提供有效的销售服务？每一个CEC集团的品牌都可以在这四张网中进行销售吗？如何不与其他品牌发生冲突？非由生产企业控制的集团销售网络又是否能执行好生产企业的销售意图？以及四张网络之间如何进行互通和协调？一系列的难题会让这张CEC集团试图构建的“天网”难以迅速的张开。

　　在2002年CEC集团的工作总结会上，集团副总经理佟保安所作的年度工作总结报告上有这样的叙述：“资源配置不合理，结构性矛盾突出”。这样的问题同样出现在CEC集团手机业务领域，虽然通过一系列的重组使CEC集团囊括了手机产业链中从芯片研制、整机解决方案及外观装设计、整机生产和渠道终端的各个环节，这在全球手机行业都是独一无二的，但是这些环节上的优势就犹如一粒粒的珍珠，虽然晶莹夺目却散落在集团辽阔的版图上，没有被CEC集团串成一条价值连城的珍珠项链。

　　从技术优势上看，中电东方通信研究中心有限责任公司简称CECW，是整个CEC集团负责手机技术研发的核心企业，在付出了６０００万美元的代价接纳了集团菲利浦的手机研发资源和GSM手机的技术，拥有了菲利浦在法国200名工程师的研发队 ，为了便于管理飞利浦公司原来在法国的３００多人的研究团队，中国电子吸收了位于美国硅谷的赛龙公司参股原中电东方通信研究中心有限公司。并重新设立的控股子公司——中电赛龙通信研究中心有限公司（CELLON/CECW）,加上国内的研发力量使中电赛龙的研发队伍规模达到了６００多人。是目前国内唯一的独立、开放的手机研发企业，也是全球最大的独立手机研发中心。

　　从生产能力看，重组后的CEC有效的年生产能力将达到1200万台，其中桑达作为CEC集团的主要生产基地和作为菲利浦集团在全球唯一的生产基地具拥有四条CKD手机生产线，年生产GSM、CDMA手机能力可达1000万部，再加上厦新电子和武汉中原电子集团为多普达所建的生产线，这样的生产能力卓而不群。

　　目前手机产业的专业化分工越来越明细，全球手机市场已形成这样一条分工明晰的产业链：芯片在美国，协议软件和电路设计在欧洲，整机设计在韩国，生产在中国大陆、台湾和韩国，在每个环节，厂家们都可以像搭积木一样自由对其进行适合自己的组合。CEC需要自己拥这种大而全的手机产业链吗?这是一种优势还是一种退步和包袱，产业链上各有优势的上下游环节有哪些优势互补的实质性合作呢？诚然CEC集团控股的这条手机产业链各环节之间既相对独立又有部分的业务关联，但似乎其关联协作的成分又不是很多，例如桑菲公司作为集团的主要生产基地主要的业务是为菲利浦手机作代工，厦新和多普达还有自己独立的生产线；技术方面，飞利浦手机的技术方案全部由CECW及其关联企业CELLON独家提供，CECW／CELLON同时向桑菲公司提供生产技术支持；但是桑达去年推出的自有品牌桑达（SED）彩蝶机，则是由台湾英华达子公司英业达为其代工，机型为英华达自有品牌OKWAP166的改款，是纯粹“拿来主义”的贴牌产品；厦新最新推出的“恒9系列”的彩屏手机，其整机设计、研发、和生产均有厦新自己完成，芯片技术则是由其主要的合作伙伴杰尔系统（Agere System）公司提供，而且双方在欧洲再次签约，准备采用杰尔公司的无线平台开发下一代手机产品；多普达的技术一直是由全球PDA技术的老大台湾宏达（HTC）来全部完成；在销售网络方面又各自独立，不相往来。厦新、多普达和桑达三个品牌似乎各自利用着属于自己的“积木”在构建着各自的技术、产品和渠道，“积木”之间缺乏通用和共享。这样，CEC如此大手笔打造产业链的规模生产优势、规模采购优势以及技术研发优势等等也就被这种各企业间的分割和独立化解于无形，如何整合这条手机产业链中各环节上的资源优势，又如何使之上、下游之间形成优势互补发挥出产业链的整体优势来，可以说这一直是一个让CEC集团理不出头绪的难题。

　　国内手机企业从1999年开始启动，经历了两年的艰苦鏖战，以波导和TCL为代表的国产手机主力军终于取得了辉煌的战绩，把很多国际大企业都远远的甩在了后面，国产手机的市场占有率也节节攀升，1999年为2.5%市场占有率，2000年为8%，2001年就上涨到15%，2002年飙升至39.3%，2003年度更是达到55％可以说是一路凯歌高奏。我们从2002年的手机国内销售排名情况来分析，以销量来划分的话三大军团已明显形成， 排名第一和第二的摩托罗拉和诺基亚分别销售1872.4万部和1134.74万部，属于销售量上千万级的第一梯队，这两者市场占有率合计约达到46％，紧随其后的是波导678.55万台和TCL的530.55万台的第二集团军，市场占有率合计约为20％，接下来的第三梯队的销量都在300万台以下，而且从数字上看三者之间前后销量相差悬殊，几乎均在一倍以上，从前两个军团各企业的销量增长趋势来看，四家企业在国内的销量都在不断向上增长，后者如果想在销量上想要超越前面的军团由于前后销量差距太大带来的难度也会很大。

　　2003年波导和TCL更是分别给自己定下了1500万和1200万的销售目标，试图“挤”上“压”下，争夺生存空间，然而全球手机销量冠、亚军的第一军团的诺基亚和摩托罗拉的实力众所周知，想从他们那里分一杯羹无异于虎口夺食，对于第二军团来说硬的既然不好“欺”，那就只好捡软的“捏”，只能靠“压”取第三梯队份额来满足自己增长的需求，所以第三军团的日子并不好过。

　　2002年的ST厦新终于赢利了，这也是CEC集团目前手机业务最好的一个，也算是第三梯队的排头兵，从纵向来看已公布的2002年报显示，全年度实现主营业务收入44.87亿元，同比增长354％，实现净利润6.07亿元，一举扭亏。手机业务的收入占到整个业务收入的比重为82.49%，毛利润更是占到占个毛利润的98.16％，销售数量实现200万台，这样的成绩单在第三军团的国产手机里应该是状元，厦新电子本应趁此时机甩去自己ST帽子，继续巩固在手机领域取得胜利果实，为既定的2003年销售500万台的目标专心奋斗，然而面对2003手机市场的恶战年，在此关键时刻尚在手机业务上立足未稳的厦新电子突然分兵杀向笔记本、等离子彩电和数码相机市场，此举让一些业内人士大惑不解，据悉厦新电子已全面介入包括GSM、CDMA、PHS（小灵通）在内的所有手机产品领域，但在2002年成功转型后依然面临行业竞争激烈和开发能力不足的问题，在新一代的彩信手机、CDMA1、双模手机、GPRS等产品竞争中能否取得先机还是未知数的情况下，就分散优势资源进入其他领域，这是对自己的手机业务缺乏信心，还是厦新为自己在寻找更多的利润支点而误入歧途，我们还需要在今后厦新多元发展的成果中寻找答案。从横向对比来看，ST厦新去年的销量不过200万部，距离第二集团军500-600万的销售数量级还有很远的距离，而且仅靠一两款机型就卖一年的“盛世”，在各竞争对手纷纷以“机海”战术为指导方针的今天，在产品生命周期越来越短的趋势下，恐再难大行其道。

　　就整个CEC集团而言，由于多普达是高端产品平均月销量不过万台，又和桑达均是CEC集团在去年才推出的新品牌销量都不大，再加上CECT在2002年的江山易手，其销量不能计入总的销售量当中，最终得出的结果是CEC集团在2002年三个品牌的合计销售量不会超过250万台，这样的业绩尚不及波导和TCL的一半，与第一梯队更是相距万里了。

　　有实力不等于在市场中有竞争力，实力的彰显需要在市场竞争中淋漓尽致的去发挥，以市场业绩作为成绩单证明自己实力的卓而不凡。具备相关资源的优势并不直接等于你就有相关市场的优势，正如CEC善于运用生之与来的政府资源优势成功的拿到了四张手机牌照一样，倘若他漠视了这种政府资源优势的发挥，现在后悔和惋惜的只会是他自己当初的不聪明。而在充分竞争的市场条件下，资源优势要转化为市场优势还需要考验企业整合自己优势资源的能力，也就是把珍珠串起来成为一条项链的能力，因为一条珍珠项链的价值要远远大于没有被加工过的零散珍珠。

　　CEC的成立可以说是建立企业资产行政划拨的基础之上，类似于国家为了扶植联通和网通的发展一样，把原属于中国电信的部分资产和业务无偿的分配给这两家企业，让他们在短时间就能快速壮大，打破市场的垄断格局，形成在竞争中良性发展的态势。这种行政划拨的“人工助长”方式有它的好处，即能在短时间内形成规模效应，增强所属集团的实力，如果单凭企业行为，通过市场兼并则要付出很高的资金成本和时间成本，甚至造成不必要的代价，但在机制上这种“速成”法有相应的缺陷，虽然在人事任命上集团公司无疑对下属子公司拥有绝对的决策权利，但是这些被划拨过来的子公司就象是孙悟空一般的长期以来都是独自闯荡江湖，被“点拨”之后，戴上了“紧箍咒”就要服从整个集团的战略安排，必然会对原来“我行我素”只考虑本企业利益的做法会有所影响，甚至会有抵触情绪，由于是二级法人体制在权力分配方面，如何集权与分权往往会成为矛盾和摩擦的焦点问题。

　　CEC集团内部柔和各种企业机制，从国有全资的子公司到中外合资企业，从国有控股企业到民营资本占主导地位的股份制公司，从最原始的国企到国内的上市公司，甚至还包括收购来的海外公司，在这个庞大的机制体系中既有国有企业的沉疴痼疾又有最先进的西方管理理念，管理粗放，观念落后，与现代企业管理要求差距甚远，这些都会在某种程度上为企业的调整带来阻力。

　　资源配置不合理，结构性矛盾突出，而且调整的难度较大，这是目前遇到的主要困难之一。整个CEC集团在手机产业链各环节上的优势与在手机产业链上的整体弱势显得极不和谐，就像是在一个舰队中，既有需要人力手动的舢板，也有装备现代化的巡洋舰，速度和战斗力相差悬殊的战友在出海作战时他们能够协同并肩吗？只有“桑菲”这样的产能航母，却缺少强势品牌这个舰载飞机来占领制空权，虽有中电赛龙这样强大研发能力的核动力潜艇，却不能为自己的手机舰队保驾护航，这样的舰队又如何横行于手机市场的沧海？

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