品牌的价值

　　很多最初很成功的IT企业，到了后来却销声匿迹了，原因主要有两个，一是没有把握住技术发展的方向，二是没有从最初的做技术、做产品上升到做品牌，结果企业的命运过于系于某个或几个产品或技术的成败上。

　　圣马龙从一开始就有比较强的品牌意识，并试图将在研发设计方面的所有努力归于“圣马龙”这个统一的品牌之下。在当时只有2000万时，圣马龙便专门拿出300万包装主打品牌“圣马龙”，举办了惠州历史上第一场时装发布会，并在惠州市几乎所有主要户外媒体上做起了广告。2004年，圣马龙又请来了金马影帝刘烨做代言，估计仅广告制作费就要花去100多万，但觉得值（在合同签下来后不久，刘烨就正式入选陈凯歌的《无极》主角，看来陈这笔投资稳赚——记者注）。

　　不过，圣马龙对品牌运营的理解不同于一般人，在这里，品牌与白菜没什么两样，都是可以明码标价销售的。圣马龙把曾经或仍在经营的品牌分为两类，一类是打算长期投资并持有，如“圣马龙”、“梦达莉娇”，对这类品牌会不惜血本投资；一类是从一开始就打算拿来出租的，比如“澳·邓迪”，因为在服装业由第一阶段的地摊式经营转向第二级的商务化分销过程中，对商标或者说品牌就有很大的需求，但圣马龙在这些品牌上不会大投资，基本上是只管从租借者那里收钱，如果租借或收购费用小于出租费用，就值得做，这跟做买卖没有区别。据说，目前圣马龙通过买卖品牌赚来的钱也占了公司收入的相当比重！　

　　“不管如何，‘圣马龙’这个品牌是一定要做好的，否则，企业就很难做大做久。”陈这样看待“圣马龙”之于圣马龙的价值。

　　除了速度，还是速度

　　在圣马龙的远期规划中，圣马龙有两条胳膊，一是ODM，一是品牌运营。到目前为止，这一构想已初具雏形，这两项业务在整体业务中的比重已是对半开，同时还打算在相当长时间内把这一比例维持下去，因为，这样的搭配是最有互动效应的：如果ODM的产品卖不出去，圣马龙可以通过自己的品牌/商标家族消化掉；如果自己的品牌产品定位不当不好卖，可以给定位更合适的ODM客户去消化；另外，这样的搭配也最有利于维持研发与设计的延续性（通过自有品牌）和创新性（为研发和设计创造最广泛的商业化条件），还能维系更牢固的供应商关系。不过，随着公司抗风险能力的增强，ODM可能全部改在外部加工，现在保留自己的加工环节，很大程度是为了风险控制的需要，而不是经济的需要。

　　不过，圣马龙的模式也受到一些挑战，比如，圣马龙整个运作的核心是研发和创新，但是目前圣马龙并没有在这些方面形成很高门槛，不但后来者可以模仿，而且一些现在没有醒悟过来的国营大厂总有一天会醒过来，而且他们在人才方面有更多的优势，那时，圣马龙的优势何在呢？对这个问题的回答是：“速度！”因为在他看来，圣马龙最大的优势其实不在研发和创新的能力，而在速度，不但观念的转变比别人快，而且随着经验值的累积，对市场的反应速度和研发与创新的速度也会更快。在圣马龙的宣传材料上写着这样一句话：“一小时一个新款。”

　　链接：圣马龙论广东模式和浙江模式

　　从产业链的角度来看，广东的服装业应该比浙江更具有走品牌之路的条件，因为从一开始广东服装业就是生产导向的，因而形成了一个庞大的产业链，而且有资源共享的意识，各种各样的设备和供应商都可以找到，这样，你只需有好的设计和创意，其他的都不重要，它们可以在第一时间以最少的成本帮你做出来！这就为新品牌的诞生提供了条件。

　　但这在浙江可能就不好使，因为浙江的企业从一开始就是一个相对封闭的环，从研发、设计到生产、品牌运营，都是自己在做，缺乏共享的意识，这种模式的好处是可以在短期内做的很大，通过设备厂房可以为后来者设置一些门槛，但潜藏着很大的风险，因为现在比较先进一点的设备都很专业，专用性很强，也很贵，而市场又是瞬息万变，一种产品今年畅销，可能明年就淘汰，而设备却无法转换，这就是风险！

　　浙江尽管这几年出现了不少品牌，但这些品牌仍然是用钱堆积出来的，缺乏文化底蕴和历史，很容易出现后劲乏力的情形，其实已经有一些品牌遇到了问题；因此，广东的企业如果能够很快转变过来意识，在品牌方面很快就可以赶上来、甚至超过。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法电子邮件： sevenson_yin@26.net

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没有夕阳产业，只有夕阳企业－－服装业成长报道之一 （2004-03-19, 《公司》杂志，作者：尹生）