只有四家中国企业规模达到参与评选的资格（每个行业中全球最大的15家公司才会被调查）。根据它们的得分依次是中国移动（China Mobile:6.02分）、中国电信(China Telecommunications：5.66分)、中石化(Sinopec：4.85分)和中石油（China National Petroleum:4.47分）。但它们都没有能够进入“世界最受推崇企业”的全明星组名单（全球共50名）。

　　谁会成为第一个进入“世界最受推崇的企业”全明星组名单的中国企业？要成为“世界最受推崇的企业”，中国企业需要做什么？

　　1997年来，Hay集团对“世界最受推崇企业”进行了大量的跟进研究，发现这些企业在吸引和保留人才、领导力发展、绩效管理、企业文化、战略执行等方面与众不同。

　　领导力发展及人才管理和培养

　　Hay集团的研究发现，大多数世界最受推崇企业的领导人花大量时间进行人才的管理和培养，提供持续的辅导，给予绩效的反馈。他们认为人才管理和培养是直线经理的核心责任，而其他很多公司则把人才管理和培养看成主要是人力资源部门的责任（见图1）。例如，宝洁公司（P&G）就要求直线经理负责进行人才现状的评估，并且负主要的责任来处理低绩效表现者。正如宝洁公司的全球人力资源官理查德·安东尼（Richard Antoine）所说，如果没有人在早期辅导和帮助我们，我们中的所有人都不会有今天。

　　在领导力的发展方面，世界最受推崇的企业也值得中国企业借鉴。

　　以素质为基础的领导力发展：在领导力选拔和培养方面， 世界最受推崇的公司比其他公司更多更深入地使用素质模型（competency model）的概念及其应用方法。

　　领导力素质模型，会随时间、环境、任务的要求和公司的策略等因素而改变。因此，不同的公司及不同层次的领导人需要不同的领导力素质模型。模型建立之后，世界最受推崇企业以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，并通过这个模型来测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。其中一些公司更进一步，将自己企业的核心领导力素质与类似的或更好的企业做比较，从而确定他们是否走在正确的方向上。

　　相比之下，很多中国企业并没有真正建立起可操作性的管理者和领导者选拔、晋升和培养的标准。

　　战略、整合和系统的领导人培养方式：Hay集团的研究发现，很多企业未能有效地培养与发展领导力素质，原因有时出在培养过程本身。传统的几天的培训课程，除了提高人们对领导力素质的意识或理解，很少能够实质性地提高人们的领导力素质和情感智力。

　　而世界最受推崇企业在培养领导人方面，并不一定比其他公司花费更大的努力，而是通过更加整合和系统的方式来进行。他们使用更丰富的，更精细的领导力培养和发展的方法。例如，他们不但采用传统的课堂培训的方法，而且还结合有计划的职业发展项目，轮岗培训，评估和考核，以及个别辅导等等方式。

　　可喜的是，越来越多的中国企业开始关注领导力的培养，有的企业的培训预算之大，连一些跨国企业的同行也望尘莫及。有的企业建立了或正在建立自己的领导力素质模型，试图借鉴世界的“最佳实践”去培养大批管理和领导人才。

然而，中国企业在培养大批管理和领导人才方面还存在着巨大的挑战。这些挑战可以归结为下列方面：

　　观念的挑战：许多企业的最高层尚未意识到管理和领导人才培养问题的战略紧迫性，认为这是人力资源管理部门通过组织几次培训就可以解决，或者把管理者送去读EMBA班了事；

　　经验和工具的挑战：老的人员测评和培养方法已经过时，而新方法和工具尚未真正建立；

　　内外部资源的挑战：中国的商业教育资源从质和量方面都与国际先进水平存在巨大差距。中国在领导力发展方面的专家群体规模尚小，企业无论从内部和外部寻找资源的难度较大。

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