市场经验不足的企业需要的是好产品＋好经销，成熟产品需要的是好价格＋好网络。

　　分析了自己，我们来看看厂家。通常情况下，从生产厂家的角度来讲，经销商是其营销网络建立的重要环节，经销商是完成其产品流向最终消费者的通路，经销商产生是社会分工的结果，是社会合作的必然。然而，我们同时应该看到，目前国内生产型企业也有着本质的区别，其产品线在不考虑其品牌力的情况下，有着三种状况：

　　■ 纯导入期全线产品:这类企业往往以高科技企业自居，其产品的销售在未来需要投入大量的时间和资金进行市场教育。这类企业在全国各地随时都有可能出现。

　　■ 纯成熟期全线产品:这类企业生产的产品在市场上是成熟的，竞争手段往往是靠价格优势和网络覆盖，需要的是速度和力量。这类企业往往出现在该类产品的生产聚集地，靠的是地域强大的配套资源和成熟的产业链。

　　■ 混合全线产品:一般来讲，这类企业比较成熟，在市场初期完成了前两类的转型和过渡，已经进入品牌扩张阶段，产品管理通过事业部形式完成。产品结构趋于合理。

　　一般来讲，第一类企业往往是市场经验不足，在经销商选择上也非常盲目，无论是产品价格和通路设计均属于摸索阶段，这类产品的成功需要的是好产品＋好经销，比较容易成功的模式是遇到绿色区域和黄色区域的经销商；第二类产品的成功往往是需要好价格＋好网络，比较容易成功的模式是找到绿色区域和灰色区域的经销商。

　　很多人认为选择代理产品的标准是看产品本身的市场前景，发现市场需求十分重要，其实这是一种误导。厂商与代理商双方合适是最重要的。

　　在这里要重点提示的是，很多人甚至是专家级别的人士都在宣扬选择代理产品的标准是看产品本身的市场前景，甚至大肆渲染如何去发现市场需求。其实这是一种误导，起码是容易引起误解的片面结论。

　　我们从上述经销商模型和厂商描述中就可以发现，双方合适是最重要的。厂商提供有市场前景和利润空间的产品，经销商利用渠道操作能力和流动资金实力完成产品的转移。

　　可以将经销商比作一个船队，厂家是运输物资的发出者，而消费者是物资的接受者。划定航线(渠道集中）、增强船队的承载能力(市场运作和把控能力）和选择适合的运输物资(产品)是经销商的重点。

　　对于经销商而言，在努力全面提升自身企业的市场运作和把控能力以及尽量在代理产品选择时注意与自身渠道相容以外，选择代理产品一定要有相关的“技术”。

　　在战略管理中有一个著名的波士顿矩阵，我们不妨稍事修改应用在经销商对代理产品的选择上。

　　通过这个矩阵，至少可以给经销商带来以下四方面的启发：

　　■ 清醒认知产品的市场位置

　　仅从产品角度来讲，一个产品在什么市场位置上，就需要有什么样的营销策略与之相对应，如果你判断这个产品处于“明星”类，一般来讲，这个时侯寻找经销商的可能性不大；而如果已经是“瘦狗”型，那么还有什么必要去投入呢？

　　“幼童”类需要经销商的推广能力和培育能力，是经销商未来的利润增长点，一旦成功，“明星”“金牛”在等着你，但短期内是投入大于产出的;“金牛”型产品可以带来经销商的现金流，是经销商的信心增长点，但未来渺茫。

　　根据这个模型制定经销商自身的战略和稳定心态大有裨益。

　　■ 针对自己的优势选择代理产品的类型

　　不难看出，代理“幼童”类产品需要的是推广经验和眼光，如果自己是“能力型”（黄色区域）经销商，应该利用这个机会完成实力的原始积累和模式的建立，为进入能力＋实力型（绿色区域）经销商奠定基础。作为“实力型”（灰色区域）经销商，适合选择“金牛”类产品，充分发挥自身优势，符合“手里有‘量’心不慌”的经销商生存基本原则，适度选择代理“幼童”类锻炼队伍，尽早实现进入绿色区域。

　　■ 选择不同代理产品时的谈判策略

　　对于经销商来讲，选择“幼童”类产品关注的是未来，与厂家谈判的重点应该放在成果保护和共同培育方面。选择“金牛”类产品关注的是利润最大化，可以放弃区域而换取厂家的费用支持以保证最大化的既得利益。

　　■ 针对自有资源进行代理产品的种类和资源分配

　　对于一个成熟的经销商，其代理产品类别结构应该是：卖着“金牛”、推着“幼童”、搂着“明星”。往往幼童和金牛是发现的，而明星是自己培养的。刚刚起步的商贸型企业，如果具备一定的实力和能力，以代理3个产品种类比喻，1个“幼童”和2个“金牛”为合理，用资源比例关系来讲，幼童和金牛为1∶1为合适。

　　从笔者的营销实战案例库中，我们寻找两个典型案例加以说明。

　　案例一:一位出身于著名家电品牌的分公司经理，决心自主创业后，和几个朋友共同投资100万元开始搞厨卫小家电代理。其选择的代理产品品类两个，一个是“幼童”类产品，而另一个却选择成为“瘦狗”类，其结果可想而知。

　　建议:迅速清仓“瘦狗”类产品，补入“金牛”类产品，此时“金牛”类的显著特征是产品成熟、品牌成熟，诸如格力、美的、飞利浦小家电等。

　　案例二:一个以代理“幼童”类产品起家的商贸型企业，几年中将全部资源均投入到这个产品上，享受了“明星”类的回报后，产品进入“金牛”类阶段，此时，增加代理了另外一个“金牛”类产品，然而与厂家谈判时却采取了“幼童”类策略，双方进入僵持阶段。

　　建议:调整对增加的“金牛”类产品的谈判和运作策略，修正心态，放弃区域代理的保护思想，下游渠道的选择应以自身优势为依据，靠销量换取利润。同时，增加一个“幼童”类产品的代理，增加产品线的后劲和保持原有的推广优势。　　

　　当你代理的品类结构出现2个幼童、1个明星、2个金牛时，祝贺你，你是一个成功的经销商！

　　原载：《成功营销》2004年第四期

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