曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称宝洁也有着与沃尔玛冷战不断的经历。宝洁呢总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁要把终止宝洁公司产品的销售，要把最差的货架留给他。

　　冷战之时，宝洁和沃尔玛之间，彼此没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度剑拔弩张。

　　直到80年代中期，双方才就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，建立了电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。

　　沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。　

　　沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

　　很显然，沃尔玛所实践的供应商与零售商之间的关系是值得借鉴的。

　　仔细研究一下，沃尔玛和供应商之间的合作实际上是建立相互企业能力的互换和互补上，双方的目标是建立在提升终端效率的基础上，沃尔玛要求供应商为顾客提供最低的价格的品牌产品和最低价格而产品系列比较多的产品。

　　沃尔玛的要求实际上并不过份，因为大规模生产所带来的最直接的结果是产品价格的降低，沃尔玛与其它场卖场不同的就是需要制造商进一步地挖潜，制造商必须按照沃尔玛的要求进行生产流程的再造，从而使制造商能有效率地融入到沃尔玛的物流链条之中，也就是说，大家通过能力的匹配达成一种高效率。

　　而制造商得到的是安全感。因为进入沃尔玛体系最大的好处就是得到也一个确定的销量。未来制造商在衡量终端效率时的标准，不再是可能性和渠道网络的多少，而是大的零售终端的市场强势所带来的可确定性的订单。

　　有了这样的订单，制造商不但是可以节省广告推销费用，而且可以更新生产效率，利用规模效应、主动开发等企业内部价值链中降低成本的多种方式实际大幅度的降低产品的成本，甚至把这种获得的确定性后向延伸到更初级的供应商，从而使得整个供应链更高效平滑的运作。

　　当然，制造商也就能够根据沃尔玛所收集到的顾客资料全力以赴地进行品牌的孕育和产品能力的设计了。

　　那么，现在我们可以得出一个结论，在沃尔玛一类的零售商主导的区域内，终端效率群体肯定属于沃尔玛一类的大卖场和大的专业化的分销商，这肯定是一种趋势。制造商要保证规模生产的持续进行，就必须与这样的效率终端进行能力的合作，以自己的品牌能力和产品能力来敲开有效率终端的大门，并通过专业化的品牌能力和产品能力的提升稳定这样的关系。

　　也正是基于对终端和渠道未来形态的认识，中国人民大学著名学者施炜断言：“从未来渠道模式来看，我有一个结论，中国企业的渠道优势逐步没有了，对我们中国的企业来说，以渠道为中心的营销，要转向以品牌为中心的营销。”　

　　也就是说，服务供应链将成为制造商渠道的重要工作。很多人认为沃尔玛抢走了制造商的饭钱。但《Value Line》证实，“在与沃尔玛合作之后，家用产品的运营利润率从1992年到2001年增长了48%，食品加工设备的运营利润率增加了30%，软饮则增加了14%。”而且在对全球122家制造商的调查表明，沃尔玛是他们“最愿与之打交道的零售商”。

　　从1997年开始，当越来越多的国际零售商进入中国和中国本土大型零售集团快速成长之后，宝洁开始着手改变由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始直接向重点零售商提供货源。

　　现在，宝洁在做的工作就是两项，一是改造自己，提升为零售商服务的能力；二是改造零售商，提升终端的效率。

　　为了保证终端的高效率，宝洁不断地改造着供应服务流程，公司特设专门的组织来直接服务客户、解决问题，并以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。

　　从内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始积极奔走整合大型零售商，大力游说中国本土的零售商采用其管理模式“以实现共赢”。宝洁一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念、推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。

　　宝洁积极推进管理思想的目的就在于让零售商能够有效地利用现代管理思想来实现流程再造和流程的价值增长，从而让终端更有效率地为宝洁服务。

　　在宝洁的管理思想中，宝洁将制造商和零售商关系分成需求管理和供应管理两个方面。

　　需求管理的核心问题是以消费者为导向的品类管理。宝洁与北京华联联合推出“婴儿护理中心”，就是直接作用终端的做法，市场效果明显：宝洁品牌的产品销量同比增长50％，同时带动了华联婴幼儿用品的销量。宝洁同时还与其他众多的零售商积极接触，开展几十种品类的管理。”

　　供应管理的问题集中在以生产同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。

　　与在美国一样，宝洁也在积极主动地占领有效率终端。宝洁通过帮助零售巨头改造流程，从而把自己作为供应链的一环设计进去，这样的一种物化关系在很长一个时间是很难改变的。

　　原载：《销售与市场》渠道版

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