反思四：没有见效快的项目不可能有整案业务

　　这一代的咨询创业者与上一代相比，其最大的不同在于承揽全案业务的“雄心”，为了实现“一揽子咨询服务提供商”的目标，他们从一开始就会采取团队创业的方式，力争每个人都能够独当一面，组合起来能够囊括全局。而后的服务设计、案例整理和客户教育无一不在贯彻争取全案业务的宗旨，如笔者有一位从事战略咨询的朋友所兜售的“全面管理飞跃套餐”就包括了战略规划、组织重建、流程优化、绩效管理、企业文化等几乎覆盖企业所有经营领域的“重头戏”。“只有偏执狂才能生存”准确地描述了新创咨询公司追求整案业务的心理状态，这背后是过分自信的极度膨胀和一夜做大的狂想。

　　对整案业务的偏执不仅是力不能及的（这是麦肯锡的领地而不属于梦想家们），而且会在客户内部形成强大的反对之声，这一点笔者有切肤之痛，曾经与某娱乐公司达成过行销方面的年度全案服务，然而在新的营销总监走马上任之后就迅速地收回了这一协议，原因很简单，他认为我们的服务正是他的本职范围，他不愿意无所事事地被架空仅仅保留销售行政事务（这种本能常常掩盖在大量的欢迎合作的廉价口号之下）。

　　屈云波“空降”科龙失败的例子是另一个注脚，作为一个缺乏广泛支持根基不稳的外来人士，过早地发动了触犯既得利益集团的全面营销变革，“戊戌变法”式的失败是他迟早会遭遇的必然命运。如果在这个整案业务中，他一开始不去调整组织结构和利益分配，而是用促销甚至是价格战的方式去提升科龙的销售业绩（不分饼而去把饼做大总是皆大欢喜的），在威望和支持获取必要积累之后再进行内部优化无疑会有更高的胜算。

　　实际上全案业务的问题常常不是咨询是否有效的问题，而是公司政治问题。新创咨询公司在不具备麦肯锡那种声望和董事会关系的前提下，全案业务导向是不现实的至少是无法贯彻执行的，唯一的解决途径就是分阶段进行而不要采取大动干戈式的“休克疗法”，先易后难而且一开始就要去谋求提高能看得见的业绩（关注增量优先于关注存量是第一法则），“智者乐水”或许能让你走得更远。

　　反思五：专注是存亡大道

　　“文人相轻”在咨询行业是无法回避的痼疾，这种对同行的轻视和对自己的重视使得几乎每位咨询创业者都认为自己“比阿尔卑斯山还要高”，这使得“打败麦肯锡”的论调成为每隔几年就会来一次的流行。“皇帝轮流坐，明天到我家”是新创咨询公司不轻易吐露但深藏于心的坚定信仰，这种信仰使得他们在还不是麦肯锡的情况下已经象麦肯锡一样行事了，他们拒绝将自己锁定在某个特定的行业里而要求“一统江湖”，拒绝将自己限制在某个特定的服务范围而追逐“十项全能”。笔者当年将公司注册为“整合”其用意就在于无所不能，笔者有位朋友公司刚注册就“拥有6大事业部和3大办事处”，还有一位朋友甚至声称“历以宁‘加盟’因而连经济咨询都能干”，头衔上冠有董事总经理、首席咨询师、×知名公司总顾问、十大××人、×理论创始人等字样的更是不胜枚举，现在看来这不过是小孩穿着大人衣服的浅薄者游戏，不但不能帮助自己反而会葬送自己。

　　然而新创咨询公司就是小企业，它必然受小企业的法则控制（咨询的“神圣”也无法让你超脱），小企业必须聚焦以获取自己的差异化定位，你必须约束自己的野心和能力成为行业专家或服务专家（通常需要两者的组合），不聚焦不仅仅是什么都做什么都做不成的问题，更要命的是客户对你无法评判，连送钱都不知道该以什么名义安心地送给你。

　　笔者有一位才能未见得优长的朋友由于专注于服装领域的门店管理，三四年间声名鹊起，目前仅培训费就能够收到两万五每天的高位；同样还有位才华横溢的朋友，从战略、组织、品牌到企业文化四处晃悠，有洞察力的他却从来找不到能洞察他的客户。

　　反思六：对客户深度开发红旗才能打得久

　　有人问贝利“你哪个球最精彩？”，贝利回答说“下个球最精彩”，然而这句精彩的话并不适合于市场营销，遗憾的是新创咨询公司却总是容易忽视这一点，尽管迫于生计的压力必须不断找到新的食物以度过寒冷的冬天是可以理解的，但是新猎物“花花公子”式的追逐其实际结果常常是饿死得更快，因为从新客户到新客户将耗尽所有以前积累的资源。笔者曾经算过一笔账，在一个老客户身上获取的利润最多只能支撑对五到十个新客户的开发成本，如果不能产生即期业务，笔者辛辛苦苦的结果只是为中国旅游业在打工。笔者有位朋友一年有三百天在祖国美丽的蓝天上遨游，是民航业和宾馆娱乐业的绝对VIP，然而一年下来不过是损益两平而已，新客户开发就象高利贷商人一样拿光了他腰包里的每一个硬币。

　　新业务是必须的，新客户是可怕的，唯一的道路就是对现有的客户进行深度开发，必须创造性地为顾客提供更多类型所需要的服务，必须努力提高顾客的忠诚度以确保服务能够一年一年地延续下去。对于新创咨询公司而言，顾客占有率比顾客数量重要得多，提高“单产”常常比扩大“播种面积”更有获利前景。过分地追求新客户常常会象“猴子掰玉米”一样使老客户纷纷离去，根据地如果丢了的话，红旗还能打多久？

　　反思七：从“1：1：1”内耗到“1＋1＋1”

　　现在的新创咨询公司已不再是单打独斗，而是依赖团队合作，然而这种初期设想为“优势互补、资源整合”的合作方式其结果常常使得所谓的团队只是内耗，“合久必分”和“大难临头各自飞”是可以理解的，但“合不久也必分”和“大难未来先已飞”成为常态则充分反映了新创咨询公司在组织设计上严重的不良于行。咨询创业者在做“组织建筑师”时常常会在自己的地基上埋下两颗“定时炸弹”：

　　第一颗“定时炸弹”是股东和经营者的地位根本摆不平，本来咨询公司的惯例是合伙人制，但新创咨询公司由于面临强大业务和资金压力，不得不对合伙人制度做出权益应变的修改，出资不参与业务的“钱柜”和出关系不参与业务的“润滑油”会被引进到合伙人中来。然而这种初期看起来天衣无缝和自鸣得意的安排所埋下的隐患足以炸掉整个三峡，笔者曾经在公司创建的初期引进了来自某知名财经报刊的“润滑油”和来自投行的“钱柜”，一开始大家都昏昏然于“如此强大的创业组合”因而相安无事，但随着时间的发展内耗以“病毒”的速度大面积地蔓延，“钱柜”认为经营者花钱太大方因为花的不是自己的钱，“润滑油”认为有潜质的关系不仅没有得到业务转化而且使自己的关系网沦为“垃圾股”，每次会议充斥着“从轻视到敌视”而缺少哪怕是起码意义上的建设性，其结果是大家分道扬镳而公司元气大伤。

　　第二颗“定时炸弹”是出名后从主唱到独唱的宿命，很多合伙人之所以碰到一起仅仅只是因为偶然，他们更多考虑的是自己需要帮助而不是如何帮助别人。他们在初期弱小时还是能够保持一致对外，然而随着羽毛渐丰他们开始不满意于现存的权利分配和利益分配，其要求从“合唱团平等成员”上升到“主唱”的决心可以与“第三世界国家”要求打破“国际经济旧秩序”相媲。上升到“主唱”之后他们又开始重新“评估”自己的伙伴，最终发现他们不过是一群因人成事者而已，简直就是靠自己掏钱来养活，“独唱”的心态开始势不可挡，如果不能收购其他合伙人的股份，他们就会注册“自留地”把“金潮”引来而任由“共同的事业”一片荒芜。

　　因为“定时炸弹”总归会引爆，所以命运之手总是将新创咨询公司从“1：1：1”到“1＋1＋1”。

　　刘威（knewway），EMBA，资深战略规划与品牌营销顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件： knewway@soh.com

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