4、 渠道类型：从长链条到扁平化

　　在竞争环境恶化的趋势和买方市场的主导下，商家越来越关注消费者。而传统的长链条式渠道类型使厂家难以有效地控制渠道，多层结构造成效率低下，信息不能及时准确地反馈，不但造成人员和时间的资源浪费，还有可能错失商机，同时，由于多层级的原因，还使价格在经过多个链条节点的剥离后面对消费者时无法形成产品的价格竞争优势，而“渠道扁平化”原则能使销售渠道越来越短，销售网点越来越多，将渠道细化为大批发商、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场等大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持，有的放矢地为渠道进行全方位的服务。通过这种多类型、短流程的渠道建设，增加企业对渠道的控制力，并且提高产品的销售量。

　　5、 渠道伙伴：从渠道代理商到渠道战略合作（联盟）伙伴

　　美国营销专家麦克威在对中间商的分析中发现，中间商不认为自己是生产企业雇佣或成为其铸造的经营链条中的一环，他们往往觉得自己是一个独立的市场。正因为他们有这样的身份定位，所以他们都以追求个体利益最大化作为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。这种独立式的“你我”关系造成了企业和渠道貌合神离的局面，很容易形成销售断链的局面，对企业和渠道双方造成损失。由此必须推动原有渠道商进行角色转变，变“你我”关系为“我们”的关系，变油水关系为鱼水关系，把原来的渠道代理商转变为渠道战略（合作）联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，厂家和经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己和大家的目标共同努力，实现渠道商与企业的共同发展，形成双赢或多赢的局面。

　　6、 渠道格局：从单点突破到多元格局

　　渠道的建设过程中，由于企业的渠道管理经验或建设成本控制等原因使其建设手法过于单一，过分依赖现有的大经销商，期望他们能把自己的产品作为重点产品进行推销，于是陷入变相公关、结算回扣等旋涡中，而忽视了与消费者的沟通，并且由于销售出口只在单点进行突破，所以很容易造成销售瓶颈，在与经销商的关系中处于极其被动的地位。

　　另外，企业在产品线逐渐丰富的同时，把所有产品交给单个经销商销售存在很大的弊端：一方面这家经销商可能只注重畅销的产品，而对不畅销的产品支持不够，这不仅影响了企业全线产品的销售，同时对特殊消费者的个性需求不能满足；另一方面，对于专业化的产品来说，一家经销商不太可能对所有产品系列都能很好地理解，更谈不上对下游经销商和消费者进行服务了。

　　因此，在渠道建设上，应该突破单点模式，建立多元化的格局，在经销商的利用和依赖上找到相对的平衡点，既要加强经销商的积极性，又不能过分依赖经销商。同时，企业要掌握主动权，多开窗口，多设接触点，与消费者进行沟通和促销。

　　通过外部渠道自建渠道（专卖店、卖场专柜、店中店等）等甚至直销等多种方式建立起多元化的渠道格局能使企业的多线产品实现了市场的全面覆盖，根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控几款最适合自己渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大比。当然，对于贪多求大，任何销售方式都尝试的商家来说，会导致经销商丧失信心，破坏渠道格局的稳定性，从而陷入渠道困境。

　　7、 渠道支持：从资金支持到全方位支持

　　目前大多企业在渠道支持上还只表现为机械的资金支持，通过包括返利、提货资金优惠等方法来提高经销商的积极性，其实这种方法只能在短期内对产品的铺货起到一定作用，并不能真正促进经销商的主动提货，也无法直接扩大销售，并且还会提高分销成本，加大企业压力。为了建立企业和经销商的良好合作伙伴关系，并长远地促进产品销售和企业发展，只有改变原有的渠道支持方式，从机械的资金发展为从产品、市场以及技术等全方位支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度，才能为实现企业产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。

　　具体而言，厂家和经销商要共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从企业的角度来说，企业要重视长期关系，帮助经销商制定销售计划；共同承担责任，建立零售库存管理体制；积极妥善解决渠道纠纷；企业销售人员要担当经销商的顾问，为经销商提供高水平的服务，而不仅仅针对获取定单；还要为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持；要对经销商进行产品知识的培训，并和经销商一起做好售后服务工作。只有这样，企业才能确保和经销商共同进步，共同成长。

　　巴克林定义说，营销渠道就是执行者把一个产品及其所有权从生产者转移到消费者手中的所有活动的一套组成机构。市场环境的变化必然要求企业进行相关调整，作为企业最重要的资源，渠道的变革已经成为一枚重要的棋子，只有用好这枚棋子，企业才会有更多的“活眼”，提升更大的发展空间。在变革风暴席卷之前，先知先觉，并且以先进理念指导，以科学方法先为的企业才能把这套组成机构的功能发挥得淋漓尽致，并在日后的激烈竞争中把握更大的制胜筹码。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： keeloo@16.com

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