结合我们为安徽沙河王酿酒集团等一系列“老名牌”企业服务的经验与教训，我们对“怎样排队定时炸弹”作了以下探讨。

　　1．怎样的政企关系最好？

　　如果政府为企业服务与管理的那些部门有足够的专业知识或善于借助“外脑”，那么，无论什么问题（如“政企是否分家”、“所有者是否缺位”）都不成问题（至少不成大问题），否则，什么办法（如“政企分家”）都不是好办法。

　　“老名牌”最需要的“主管部门”如下：

　　A、“绩效考核”懂行

　　对经营者的考核，应该是“战略绩效考核”。

　　政府主管部门要善于运用“平衡计分卡”等战略性工具来考核“老名牌”的领导人，使“短期行为”变得没有必要产生。

　　B、“人力资源”懂行

　　政府主管部门作为“投资者”的代言人而管理“老名牌”的关键人事，这本来是天经地义的。但党的组织部门和政府的人事部门，必须学会运用“人力资源”的各种工具，能正确评估、匹配人力资源，而不是凭关系、凭感情、凭感觉，也不是简单地用“素质测评”等工具来“做秀”。

　　至少，企业的总经理（CEO）应该立即换下那批技术型、或政工型人才。虽然他们的整体个人素质可能很高，在另外的岗位上可能能够扮演更重要的角色，可能能对社会起更大作用，个人的回报可能会更高，甚至可能有能力担任董事长或市长，但就是不适合做总经理（CEO）。

　　2．内部管理从哪入手拆出炸弹为好？

　　不少“老名牌”，都是从“营销体系”入手改革的；我们做沙河王时，最初也是从“营销”开始的。

　　但是，一系列“老名酒”从“营销体系”入手改革，几乎无一成功，千篇一律的结果是：外聘的职业经理人黯然离开、企业徒然动荡。

　　原因在于，今天，企业兴衰存亡的关键点已经不是“市场营销”，而是“以顾客为中心的体系”。

　　因此，应从“绩效体系”的沟通、讨论、调整入手。首先要在全企业展开讨论、辩论：企业存在的目的是什么，就业、人际关系等问题是不是企业存在的目的；每个岗位存在的价值是什么，服务对象、服务内容、服务指标是什么；等等，最终建立起企业关键业务流程，完善人力资源战略与管理体系，这时再补充营销力量，就能水到渠成。

　　3．市场营销从哪入手较好？

　　（1）从企业的“渠道化定位”入手

　　企业要生存、要发展，就必须有生存、发展的理由；这个理由只能是，首先你要能为你的员工创造价值（否则你就去当个体户）；其次你要能为你的渠道合作伙伴创造价值（否则你就是走村串户的小货郎）；最后你还要能为你的目标消费者（不是所有消费者）创造价值。

　　所以，“渠道化定位”是企业的存在前提。

　　“老名牌”在专家的帮助下，通过充分的研究，完成“老名企”的“渠道化定位”，改变“老名企”在供应链、营销服务链之中的恶劣形象，拆卸下与“渠道诚信”有关的定时炸弹。

　　（2）整合渠道资源

　　“老名企”的软肋（表面看是“优势”）之一，就是产品对消费者的号召力太强，容易“得意忘形”，忽视对渠道资源的整合。

　　各种产品营销所需渠道资源不同，如政府资源，、资源、资金资源、技术资源等。只有导入相关工具、学会评估这些资源的商业价值与其他价值，学会研究各式资源的“替代成本”，才能找到正确的方法来“整合”这些资源，“老名牌”才能“一呼天下应”，而不再是只有消费者响应、消费者想买也没处买。

　　建立一个“能整合渠道资源”的“企业体系”后，企业就拆出了短期行为、渠道背叛等致命性定时炸弹。

　　（3）业务体系怎样完善

　　“老名牌”往往不知道业务体系的作用是什么，多数“老名牌”企业基本上没有真正的业务人员，少数“老名牌”有了点“业务员”的概念，但至多也只是让业务人员人云亦云地拜访客户、发货收款、做促销、理货等等，不明白业务工作的“灵魂”在哪里。

　　经销商是干什么的？“招商”是什么？“老名企”往往把经销商当取款机，把“招商”理解为“招钱”，其实不是。

　　经销商是“资源”，“招商”是招“资源”，是企业资源与渠道资源的初步互补。但“招商”不可能补充到区域营销所需要的“充分必要资源”，还有许多资源必须在招商成功之后由业务体系来继续匹配。

　　所以，“业务体系”的中心工作是“区域资源整合”，包括寻找、评估、匹配。

　　以此为导向，就能制订出一系列正确的管理业务体系的办法、推动市场工作一步步发展。

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