三年前，新世纪抵押公司的管理者决定考察究竟有多少员工全身心投入，并找出公司哪里需要改进和怎样改进。他们收购了一家咨询公司，并向其他资源寻求帮助以验证这种方法的有效性。

　　“第一年产生了很多怀疑，”新世纪的总裁兼CEO Brad Morrice回忆道，“我们花了很多时间来谈论员工调查中涉及的定义和问题。很多人会说：‘为什么这个问题有关联呢？’”

　　调查后的一个月，经理经历了培训，然后他们和员工根据调查中发现的问题一起制订计划来提高投入度。

　　计划实施之后，公司的领导跟踪记录各个部门的财务人员和贷款经理提供的收入数据。比如，在批发部门，“非常不投入”的财务人员创造的收入比全身心投入的财务人员少28%。中层管理者创造的价值比高层少23%。其他部门也发生了相似的情形。

　　第二年，跟踪记录中增加了两个问题：你的经理是否针对第一个调查做了改进计划？这些计划是否对工作环境产生了影响？

　　“结果相当惊人，” Morrice说，“做了改进计划的经理发现自己的员工投入度发生了实质性的改进。”

　　现在，员工投入度的培训“是新世纪抵押公司每个经理都必须参与的唯一培训，”Morrice说，“这项培训不像你在管理书籍上看见的那种培训。这项培训实实在在地改变了新世纪抵押公司。”

　　至于第一年的问题：为什么某些调查的问题与投入度有关，“现在你不会再听到这样的说法。投入度已经成为了企业文化的一部分，投入度已经成为一个司空见惯的谈论话题。”

　　美国著名的百货公司Saks Fifth Avenue的管理者正在寻找在竞争剧烈的市场中提高客户服务的办法。公司领导决定衡量出员工的投入度和客户的投入度，客户投入度包括是否自愿进行重复购买和向朋友推荐商品。

　　“我们使用两种投入度来发现问题的症结所在。”杰伊·雷德蒙副总裁说。公司发现“员工投入度和客户投入度之间绝对存在着联系”，客户投入度能创造出忠诚、长期的客户，也能带动销售额的上升。“我们发现投入度提高可以使销售业绩上升20~25%。”他说。

　　雷德蒙说，在管理者和员工之间的本质对话中发生了重大的变化。Saks询问员工需要公司为自己的工作提供什么条件。这样的对话每次都能产生一个创举，比如最近实施的弹性上班制度和很多电脑进行了升级换代。经理们告诉工人，这些创举都源自于工人的合理化建议。

　　针对调查结果，“我们在过去的三年里完成了100件事情，一些非常简单，比如开放楼梯间。因为员工说为了等待电梯需要等待5到10分钟。”

　　从Saks管理层传递给员工的主要信息就是这种对话形式一直要保持下去。“第一年每个人都以为这种对话只是一个短暂的计划。现在这种形式不再是一个计划。”

　　丰田汽车最大的美国乔治镇制造厂的管理副总裁Pete Gritton，1988年创业的时候也是白手起家。从一开始，他和其他的管理人员确定了公司的指导性原则，包括支持个人创新和团队合作的企业文化。盖洛普机构的员工投入度持续提高并高于平均水平10%的企业排行榜上，这家公司经常是榜上有名。

　　“每天都为赢得员工的信任和建立可信度而不断努力，”Gritton说，“你可以拥有全世界的所有计划，但是主要管理者破坏了公司建立起来的可信度，那么这些计划的成果都会毁于一旦。”

　　在工厂成立的头几个月里，公司都要求员工每天用一定的时间来讨论质量和安全问题，以便时刻把这些事情放在心上，Gritton回忆道。但问题是，随着市场需求的加大，公司不可能再为员工提供讨论的闲暇时间。

　　“我们所犯的错误是我们没有努力让团队成员都明白我们所处的竞争环境以及为什么要终止这样的讨论。我们还应该让他们更清楚自己的未来。” Gritton说。

　　Gritton和其他的工厂管理者开始着手把失去的员工投入度重新找回来。“员工需要参与每一件事，但不是每件事都需要听取民意。”他说。

　　“这是永远不会终止的旅程。”

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