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培养你的超级战略营销家 7 上页：第 1 页 尽管在过去的二十年里，技术、传媒、市场和组织结构持续变化，战略营销知识外包产生了积极的意义，现在的公司就应该开始把这种技能变成公司的内在能力。新一代的战略营销家将需要拥有咨询师、广告代理和高级战略家具备的各种才能。特别是那些真正称得上战略营销家的人需要具备5种技能： ·他们必须能够通过对大量市场、竞争对手和操作数据的分析，捕捉商业变化趋势； ·他们必须在制订传媒计划和商业计划上具有丰富的经验； ·他们能够通过研究客户行为的潜在动机来捕捉细微的变化； ·他们必须有能力引导广告代理和其他的合作伙伴，来发展和执行与目标客户相对应的品牌定位； ·他们能够在跨部门的员工中树立同心同德的信念，认同公司的未来发展方向。 战略营销家的产生并非遗传的杰作，实际上，尽管这样的人才很短缺，但是很多公司都已经出现了这样的职位。在IBM，这样的人才被称之为“大M”营销管理者，把他们和仅仅局限于沟通功能或者局限于网络营销或公共关系的“小m”区分开来。 一点也不奇怪，很多具有咨询背景的“大M”人才最近开始进入公司的高级管理层。比如Anil Menon，在担任IBM公司品牌战略和全球市场副总监之前曾经是Emory商学院的教授和咨询师，她需要向高级营销副总监Abby Kohnstamm汇报工作。其他的例子包括戴尔计算机公司的营销总监迈克尔·乔治和扬·罗比凯广告公司的迈克尔·道兰。 要找到具备“大M”技能的人并不容易，但是不等于这样的人才就找不到。通常这样的人具备的一系列技能能够帮助自己成为战略营销家。比如Jim Schroer，他在从事燃料和石油添加剂的STP公司开始了汽车产品营销。20世纪80年代和90年代他在咨询公司为营销公司做商业战略。后来他离开了咨询业，在RJR公司负责市场和营销。接着他来到福特汽车公司担任全球营销副总监。现在他担任戴姆勒·克莱斯勒北美公司的全球销售和营销副总监。在两个知名的汽车公司，Schroer先生都在发展公司品牌战略平台中发挥了相当重要的作用。去年，他还决定把营销和产品策划合并成3个汽车品牌——Chrysler、Jeep和Dodge。这个举措还为每个品牌系列设置了一个营销领导——负责监督产品资源的战略配置和营销沟通。 企业内部也可以培养出这样的战略营销家，他们不必具备管理咨询的背景。比如现任施乐公司运营总裁的Jim Firestone，以前曾经担任公司战略和营销的高级副总裁。很多知名公司都有这样的管理者，既负责战略也负责营销。Firestone先生只是其中的一个。Firestone先生从金融服务巨头美国特快公司（Amex）开始了自己的职业生涯，后来在日本分公司担任负责人。在日本分公司工作期间，他和一家咨询公司密切合作，研究商业战略，包括系统分析目标客户、价值定位和生产系列（绿卡、金卡等）的商业经济。他也和直销奇才Lester Wunderman McCann及 广告公司Erickson Hakuhodo紧密合作，研究实现利润增长的营销战术。 Firestone先生在IBM和施乐也扮演了相同的角色，商业战略、金融和产品营销方面的才能得到了极大的提升。凭借这些综合能力，他得以跻身于施乐公司的高级管理层。施乐公司正在发展自己的营销队伍，借此重新开启新一轮成长的引擎。 像Jim Schroer和Jim Firestone这样的人才是不多见的。一个负责管理者招聘的专业人士在最近谈到战略营销家的需求增长时认为“在美国，掌握战略营销家必备技能的人才也就50人。” 由于这种人才出现断层，所有公司都面临着在公司内部发展和配置新的战略营销能力的巨大挑战。这个过程必须从高层开始。CEO必须从中层经理中发掘和培养战略营销的全套技能。这意味着必须改变对营销人员的传统认识。他们必须明白工作存在的两方面：硬的（分析的）和软的（天生的）。他们也必须既是策划者也是实施者。 公司也应该重新审视营销和商业战略专业人士的职业道路，以便他们适应现在的新挑战。换句话说，应该把潜力深厚的商业战略人员转变成产品营销人员，反之亦然。 为了培养战略营销家的技能和见解，公司应该开始设计新的角色和流程。在第一金融公司，这个职位被称为新型商业品牌发展经理。这个职位的工作职责包括帮助商业部门的总经理分析市场、抓住机遇、计划和整合营销活动。通用电气正在扩充这样的职位，每个部门设置一个这样的职位为不同部门的领导出谋划策。这两个公司的目标是一致的：在建立战略营销能力的同时加快公司的成长。随着时间的推移，这个职位上的员工将会成为战略营销家的候选人。 对很多公司来说，这样的转变不适宜太快。营销常常被当成营销沟通的同义词。目标客户和价值定位都由专业的营销公司和代理来做，他们的工作仅仅会影响下一次广告销售活动的策划，而不会对其他的营销元素如产品开发、渠道管理和定价发生实质性影响。 因为沟通功能的作用下降，所以营销人员在公司的核心位置也发生了转移。为了自己和公司的长远发展，他们除了用战略武装头脑之外，没有其他选择。 原载：《财致商学院》2004年第3期总裁版） 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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