中国的！世界的？

　　就前文而言，笔者不赞成成长期的中国企业就核心技术、自主知识产权与国外行业巨头正面交锋，即是说一个企业泛化的核心竞争力并不能单单归结为核心技术。那么波导、夏新、TCL等国产商在中国手机市场取得重大突破，就一定可以揭示所有规律吗？以摩托罗拉和波导为例，摩托罗拉除了中国市场是盈利外，全球市场是亏损的，波导在中国市场成长迅速，但是处于困境中的摩托罗拉员工坚信公司10年后会重塑辉煌，春风得意的波导员工却无法自信描绘公司未来蓝图。

　　企业做大、做强是一件相对容易的事情，然而做久却很难下结论了。国产商可以通过利用政策优势，完善渠道建设，加大促销力度，迅速建立知名度。如果过分追求急功近利，缺乏管理、服务、文化的积累，员工自己也没有信心企业的未来，毕竟品牌不是靠几个“点子策划”能够支撑的。市场竞争如此激烈，“城头变换大王旗”，今天的成功靠什么持续性发展。经济全球化的步伐如此湍急，我们依靠什么走向世界。在德国，几乎半数的手机都标明“Made in china”，但基本上是国外品牌，国内企业只是代工、加工的角色。几年来的探索和实践，的确成长了不少中国名牌，不过SARS等突发危机暴露出的很多问题，恰恰反映了企业底蕴的不足。我们强调品牌在营销过程的重要作用，一定不能将品牌营销和企业管理、服务等隔离开来。所以说，正如国产商今天的品牌营销建设才刚刚起步，中国企业走向世界的道路还很漫长。

　　期待核心竞争力

　　笔者最近常常在考虑这样的问题，以往为一些企业培训营销课程，是不是太拘泥于战术层面，忽视了战略的深刻内涵。我们可以在短时间教会员工技巧上做文章，教会他们怎样向客户介绍公司，接受公司的品牌。但是，我们发现留不住员工，留不住员工意味着留不住客户，企业存亡系于少数几个人。一个有强大生命力的品牌，依靠打一枪换一地的游击战肯定不行，品牌营销需要整合营销、管理、文化诸多资源，也就是笔者想倡导的配合营销，所提出的对抗“核心竞争力”。营销只是企业三维中的一维，另外还有生产和战略，企业的持续发展是求解一个三维函数，全局最优解就是寻找三维空间的极值——三维变量的和谐变通。整个企业就是一个系统，要形成竞争优势，要求我们打系统战，每一环节都要全面考量。

　　既然手机已趋向消费化产品，国产商完善自身营销网络的同时，必须加强渠道增值的管理能力，与渠道商、经销商结成牢固的品牌营销关系，双方利益维系于共同的品牌。实现共同的利益维系，必须将价格优势转化为持续优势，最终形成的效果就是消费者购买欲望是由品牌诱发的。将手机引导为时尚产品绝对是一个明智的战略，规避了其作为高科技产品的高门槛，但必须相应调整整个体系结构，牵一发而动全身，如组织结构、机器设备、渠道通路、促销系统等等。

　　要融合产品多元化所带来的文化多元化，这往往是最重要的。一切成功的起点和归宿都是企业内在的文化，创造一个能够使员工对企业目标产生内在承诺的机制和氛围，是企业持续发展的源泉。正如摩托罗拉所倡导的：只要公司明确指明了方向，公司的经理和员工就会有足够的动力和能力去实现目标。这就是公司真正的核心竞争力。

　　后记

　　很长一段时间我们都在谈论国产手机核心技术受制于人，称国产手机为“空芯巨人”，没有核心竞争力。实际上，全球做芯的厂家有10多家，他们本身竞争很激烈，竞争的结果是一部手机的芯片只有10多美元，仅占手机成本的10％。对于国产商来说，国际化分工越来越细，所谓核心技术就是核心竞争力是不恰当的。企业的持续性发展，关键是品牌的塑造和围绕品牌做的文章。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： lycqydxy@etan.com

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