合作文化：“相信集体”

　　合作文化欣赏由主观看法证明的集体力量。它的本质精神是控制从属关系，通过多人团结一致完成重大的工作。合作文化开始于这样的问题：谁？与竞争文化和控制文化不同，它把人和人际关系放在工作等其他因素之前，相信注意人会使工作自动完成。它尤其好的一点在于它能够包容不同的才能和观点，包括到公司外面寻找供应商、合作伙伴以及顾客，让他们参与进来。合作文化能够通过故事和轶闻更好地获得对于人的性格和人际关系的主观看法，从而为他人提供服务和让他人为自己提供服务。在这种意义上，它为一个真正的公司提供了一个最好的平台，但有时也可能沦为自满自足的、不讲竞争的社会俱乐部。

　　合作文化中集体领导居于中心地位并保持持续性，但谁是领导可以根据具体情况发生变化。稳定性来自于程序，决策要通过标准程序直到达到意见一致才做出。目标是允许个人的自然技能能够在最适合的时机表现出其领导性。然而，如果运用不当，一致决策会使分析失去作用，合作文化需要明确授权。

　　合作文化的自然组织是跨职能的团队，组织追求特定的市场机会。连贯性通过保持团队完整来获得。在这种文化中，职员的雇佣是依据其与其他人相处的能力。目标是使跨职能的合力最大化，通过团队行为达到出色的成果，因此有团队精神的成员受到高度重视并得到提升。相反，这种组织对头号人物和明星持怀疑态度。这样它尤其善于将他人的利益融入自己的内部计划中。相反，合作文化也有可能因不能够剔除其中的平庸者而失去有效竞争的能力。

　　在公司中，市场营销和客户支持部门倾向于局部的合作文化。二者都有一种力求要包容和协调多种观点的意识，竞争文化和控制文化的成员对此没有任何好感。工程师和销售员没有兴趣进行营销也不是偶然的。

　　培育文化：“相信梦想”

　　培育文化欣赏主观洞察力证实的人类精神中的创造性表现。它的本质是驾驭自我实现的愿望，充分发挥人类潜能，让人们释放出自己尚不知道的能量。它通过描绘一个可能实现的诱人蓝图并号召其成员将梦想变为现实。培育文化开始于“为什么”的问题。与合作文化一样，它把人放在第一位，但是个人而不是团队。在它看来，团队太易于妥协并接受现实而不是执著地追求理想。培育文化本质上是希望打破传统的，能够吸引富有创造性但难以忍受外部约束的独立个人。与其他文化相比，它的成功之处在于更能够带来突破性的创新。

　　培育文化中的领导权有两种形式：一种是极有领袖魅力的领导层吸引了一大批诚心诚意的追随者，另一种是完全没有领袖魅力的管理层为不称职者创造了避难所。在两种情况下，领导层受到一种深刻而持久的想像所激励，他们发现这种想像不能通过普通的方法获得。因此它避开客观的评价和监管控制，代之以对于共同目标的忠诚和投入。权力移向聚光灯下表现出色的人们。最好的情况下，它将创造令人极度愉快的新奇；相反，它将带来无比傲慢和越来越令人生厌的自私自利。

　　培育文化追求推崇个人，反对使任何成员服从其他成员。因此没有头衔的组织在这种文化中司空见惯。值得做的工作被视为自我组织的体系，会自动招聘和使用人才，不需要外部投入的基础设施。标准通常被设定得令人难以置信的高，不是为了让人们可以达到，而是为了提供一个令人希望达到的目标。只雇佣那些最好和最聪明的人员是培育文化成功的关键。由于受到特权的吸引，他们很难被“挖走”，提升与报酬都是次要问题。唯一形式的奖罚原则是对于一个人获得工作所需要资源的控制。

　　在公司内部，研究与开发队伍的拙劣工作是培育文化最明显的局部显示。它的开发队伍通常围绕天才设计者和建筑师形成，因为他们能雇佣并留住像他们一样的人才。其他的人则小心翼翼地站在外围，生怕打扰了天才的工作。然而，随着公司扩大规模，他们变得与培育文化日益对立了，因为这种文化否定了其他文化商定的标准——记录计划的可靠性、个人对于团队的服从以及对于具体可量化的目标的判断。因此突破性创新倾向于发生在已建成组织的外围而不是其核心。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为常德卷烟厂卷烟销售处品牌市场部策划员，电子邮件： cdcfxjs@16.com

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