消除沟通的障碍

　　相反，太平洋联合公司和南太平洋铁路公司的合并就是一个失败的典型。1996年，美国最大的铁路公司——太平洋联合公司斥资40亿美元收购南太平洋铁路公司，希望借此在西南部建立更强大的根基。但是收购完成后的几个月里，被废弃的运输车辆就散布在整个德克萨斯州。一些运输任务甚至要拖延40天。收购后的两年间，太平洋联合公司的客户——国内最大的托运人——遭受了20亿美元的销售损失。而太平洋联合本身也在1998年负债近7亿美元。主要的问题就在于太平洋联合的野心超出了常规。数年以来一直麻烦不断的南太平洋铁路公司，一直用陈旧过时的外包计算机网络来监控自己的车辆。太平洋联合试图用自己更复杂、更有组织的、先进的跟踪系统来武装南太平洋公司，而最终的结果却成为铁路史上最大的败笔。

　　尽管太平洋联合又开始赢利，现在的南太平洋又在其执掌之下，但是这次交易的后果还是暴露出太平洋联合内部关系出现的功能障碍：首席信息官L. Merill Bryan并不是首席执行官Richard Davidson内部顾问团的成员之一。很多其他高级管理者包括销售和营销经理都参与了谈判或为CEO提供过建议，但是直到收购完成后，Bryan先生才从Davidson先生口中知道了收购南太平洋一事。

　　事后，Bryan先生说如果邀请他参加并购事宜的讨论，他就会警告高层管理者南太平洋公司的计算机系统根本不能应付日益复杂的现代铁路运输。即使自己不反对收购，也会让公司清楚地知道这场收购也就值几百万美元，这样在商谈收购价格时也有了强有力的依据。CEO和CIO之间巨大的隔阂使公司付出了沉重的代价。

　　这个事件也传递了这样的信息：沟通带动公司发展。在公司创建一个把CIO列入管理和决策层的制度还仅仅是一个开始。之后CEO必须对CIO和CIO代表的技术表示强烈的支持。否则将无可避免在商业部门和技术部门之间爆发一场战争。

　　CEO有很多方法可以公开表达自己对CIO的支持，改善彼此的关系。一个是让CIO参加定期召开的会议，让CIO有机会和销售、营销、生产等部门的负责人会面。不能把这种方式变成一个空洞的形式。CEO应该利用这个机会向CIO询问近期是否有技术创新来配合公司的现有计划和未来计划，而且CEO还可以和大家分享公司的机密信息，比如谈论正在进行之中的收购事宜，并征询CIO对这些事宜的意见。还有，为CIO提供一个机会告诉其他人自己已经为管理战略的制订做好准备。

　　CEO表达对CIO支持的另外一种方式，就是CEO应该把企业的成功和先进技术的实施等同起来。换句话说，就是让公司都知道最先进技术是公司战胜其他竞争对手的关键。但是仅仅投资技术还是不够的。CEO的职责还在于发掘技术带来的有价值的商机。

　　把一个公司界定成一个技术型的公司可以为CEO获得很多奖金，还可以吸引投资者和分析家。因为这样做的结果是勾画出这样一个现代企业形象：摒弃陈旧过时的商业模式，在复杂商业环境下依然用于创新为企业带来价值和成功。如果CEO是技术的拥护者，愿意消除CIO和其他管理团队的隔阂，那么CIO必然能够成为CEO身边一个显要的合作者。CIO也许没有机会发展自己的管理才能，但是为了展现培养的商业理性思维和投资收益的分析能力，他们也必须发展这样的才能。相似的，CIO还必须培养清晰的表达能力——向新闻媒体、行业领导、华尔街和非技术员工清晰传达公司的核心技术前景以及这个技术将如何影响企业的财务和运营绩效。

　　在大多数公司，CIO不是经常在公众场合抛头露面的公众人物，而且他们对此也没有怨言。他们很愿意在技术会议上论述与无线网络相关的工程事项，但是我们却很少看见他们在季度赢利分析电话会议上讲述，刚刚完成的客户关系电信系统将对来年的收入和利润产生什么样的影响。这样做的结果是更使CEO确信：CIO不是商业领导的材料，因为任何一个公司管理者的大部分工作都和公司前景和战略紧密相关。Kinko公司的首席技术官艾伦认为自己应该充当一个翻译，这对搭建自己和CEO之间的桥梁是相当重要的。“我必须用平实的语言把技术战略讲述给其他人听，”他说。“如果我不能用平实简单的语言把技术创新表达出来，让商业领导或投资者明白，那么我的沟通工作就是失败的。”

　　流程管理

　　流程是CEO和CIO关系中最难驾驭的部分。即使愿望是美好的，但是要把CIO完全融入公司商业部门的核心活动——客户关系管理、工厂自动化、销售和营销数据库发展等——还需要很长时间。

　　大多数CEO根本不知道CIO和商业部门的合作究竟达到什么程度。而这样的关系又直接关系到企业的成功。大多数的CIO非常不擅长办公室政治，不能满足非技术指标，所以很难把自己纳入公司的战略发展的轨道。这就是CEO和CIO关系破裂的地方。不管CEO多么支持技术的发展，但他还是忽略了技术在公司里的实施情况。而CIO又常常不是那种敢作敢为的谋略型经理。

　　成功消除这种隔阂的公司中最典型的代表是一家中西部的工业巨头。这个公司的CEO要求：当CIO负责一项技术创新时，CIO不仅要负责开发和安装系统，而且还负责管理（或者和商业部门负责人一起管理）系统给公司带来的价值。比如，CIO需要扮演双重的角色——在重新设计公司客户服务系统的同时，要求客户服务的员工在系统投放使用的开始阶段直接向他和商业部门的负责人汇报工作。这样，CIO就可以以监督人的身份了解一线员工的技术实施情况，而且他还可以不受官僚作风的干扰持续了解这些情况。根据这些结果，CIO可以对技术进行调整以满足公司的业绩和价值取向。

　　尽管这种亲历亲为的流程管理方式以及CIO和商业部门负责人的合作具有巨大的价值，但是在现实中却极其少见，主要是因为大多数CEO都没有授予CIO这样做的权利。于是在很多公司形成了让人备受困扰的循环——商业部门负责人不向CIO寻求帮助，而是在公司外部寻找人才进行非关键性的流程设计。被排除在公司的流程之外的CIO就无法有效推广新技术，更重要的是无法在全公司传授新技术新概念。于是，更加深了对CIO的误解：认为CIO缺少见识或不善于战略管理。

　　当然，CIO也会在加剧这种形势的恶化。通常的情况是：当公司要求IT团队快速完成一件事，比如为了对竞争对手的行动做出回应，要求其在数天之内改善营销推广活动，但是IT部门的回答是需要数个月时间，失望的商业部门因为不能等待那么长时间，只有到外部去寻找帮助。最终，商业部门和CIO之间的断裂迫使公司花额外的费用聘请外人来做本该由IT员工完成的工作，给维护和支持、跟踪设备购买和技术存货带来的难度。

　　为了终止这种恶性循环，CEO必须时刻保证：即使商业部门负责人在随意的谈话里提出一个技术创意，也要让CIO参与讨论。实现这个愿望的途径之一就是不在执行委员会会议之外进行关键流程决策。

　　但是要结束CEO和CIO之间的破裂关系需要双方的参与。一旦得到CEO的许可，CIO就应该加强和商业部门的联系，参与技术战略的制订。如果商业部门经理在预算年度开始之时有一个好点子，那么他就应该和CIO一起商量如何使有限的资金发挥最大的效益。

　　也许流程管理最成功的是Merrill Lunch & Company公司的首席技术官约翰·麦金利。他在1999年加入公司以后就初露锋芒，因为他承诺6个月内使公司拥有和Schwab相匹敌的在线系统。在此之前，Merrill公司因为依然使用古老的电话进行销售而成为了行业里的恐龙。于是麦金利组建了一个30个人的团队，他们中的很多人是从商业部门借调过来的，并不断地和商业部门的负责人探讨网络应该如何运作。麦金利先生说团队之所以能在截止日期前完成任务，主要是管理方法的一致性使公司的很多部门意识到自己在网站建设的作用，增强了必胜的信念。但是只由小部分人——麦金利先生和一些关键商业部门的负责人对运行方式做最后的决策。

　　在CEO David Komansky坚定的支持下，麦金利先生持续发现了流程中存在的漏洞，并和每个商业部门保持紧密的合作关系。今年年初，麦金利先生大胆地向商业部门负责人提出了建设性的意见。他的战略是使用有限的技术预算为商业部门实施客户挽留计划。他认为从现有客户手上发掘更多的订单比开发新客户的成本低。麦金利先生的一些观点包括扩大客户关系管理数据库，增加客户自助服务的计划，开发新产品，如：帮助客户评估投资收益的网络在线分析。

　　更光明的未来

在过去的5年里，CEO和CIO已经证明他们能够在任何行业的不同环境下实现合作。CEO实施的每个战略都含有技术成分。通过技术来实现公司转型也是防止生产和销售状况恶化的积极手段之一。

　　相似的，急需和其他管理团队建立和保持强有力关系的CIO，不久也能发现信息技术的竞争优势。通过提升组织、沟通和流程来策略性地消除这种关系的隔阂还只是一个开端，但的确是建立健康关系，从而增加企业收益、成本缩减和创新的关键性第一步。

　　附栏：CIO的四个作用

　　CIO的办公室里至少有一张桌子和四把不同的椅子。在不同的时间和不同的情形下，CIO扮演四个不同的角色：战略家、商业顾问、IT经理和企业设计者。这四个角色需要CIO具备不同的技能，每个角色对保证IT发挥支持功能都是至关重要的。

　　战略家是进行商业界定和构建的高级管理团队成员之一。战略家明白技术带来的成本、风险和机遇。成功的战略家能够把IT潜力转变成有意义的财务和商业能力，并评估不确定技术的未来前景。

　　商业顾问是和商业部门负责人同等重要的人物，他的职责是把IT的价值进行转化并影响日常的商业流程和实践。顾问的主要目标是传递和捕捉价值，因此要求和每个商业部门的战略与流程保持紧密联系。成功的顾问能够把IT投资转变成可见的、可实现的、可衡量的利益。同时，顾问用商业能够理解的方式来转化、交流和传递价值。他的主要任务是流程和组织的重新设计、商业案例的发展、培训。

　　因为IT的组织结构庞大而复杂，负责管理和保证大量基础设施的运行，包括网络、台式电脑、主机、电信和应用程序开发，所以IT经理要负责技能、培训、资产、投资和可靠性和所有系统的安全。这个经理还要管理外部服务供应商、承包商的成本和业绩。这样的财务管理需要这个经理扩展自己的IT技能，这个工作类似于主要产品平台的计划管理。

　　设计师创造了一个优化投资、促进成长及和外界保持联系的企业结构。他/她做到这一点并没有以牺牲企业的安全性或可靠性为代价。设计师面临的最大挑战就是保持随商业而变的灵活性、引进新技术、带领系统移动计划。

　　原载：《财致商学院》2004年第3期管理版

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