该医药连锁有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司强大的医药行业经营背景和相关资源的支持，并附以股份经营的机制，快速的在某大城市发展几十家门店，并利用1年半的时间成为该市五大医药连锁企业之一，销售达7000万元，获得了良好的经营效益和社会效益。但是以下出现的一系列问题却使该公司管理层已经隐约感到了问题的存在：门店每月销售不足300万，库存却大到600万，且门店每二天仍需要总部配送货物，这时的配送满足率却仅为50-60%，也就是说门店大约有近一半的商品不运转的，于是总经理要求总部门店管理部（负责管理门店）解决门店库存，结果门管部就把门店多余的库存不加选择的退回总部，此时门店的库存是减少了，而总部的库存却增加了，于是总部采购部门马上开始退货给厂家，而此时门店却又形成了大批的上次退回货的缺货需求，于是采购部又立即进货。这样整个总经理解决库存的决定以失败告终。为什么呢？原因很简单，采购部只是被动的接收门店定单而完成采购，采购部从来没有进行商品分析而针对性的去满足门店需求，而门店的要货需求也是凭门店里老药师的经验进货，因此也缺乏理性依据。除去问题表现在库存增大，进货的无目标性以外，表现在总部财务上是应付款没有商品明细，只有总体多少，因此对厂家付款不能确定进货的批次和哪些货有没有销售完（代销商品是销售完之后付款），而使财务和采购部不能形成计划付款和厂家承诺的及时兑现；表现在与连锁店形成的配送差异和应收款上更是问题严重，采购部负责采购和配送帐款回笼，也就是说采购既根据门店请货去采购、又根据门店定单去开单发货，并负责收款，结果，配送应收款（加盟店是结算关系，直营店是调拨关系）高达700万元（加盟店每月销售额280万元左右），并且各加盟店以总部不能准确提供对帐明细和存在配送差异为由，而拖延回款，至此，总经理为此而苦恼。力求进行配送中心改造。

　　经过诊断，该配送中心承担采购定单处理、入库发票编辑、付款处理、门店请求配货处理、开单、配送单和发票编辑、发货和退货等任务，但是经营功能混杂、采购部承担任务过重，不能明确分工。解决的办法是：增设商品部，整合和强化配送中心经营功能。

　　改造前该公司经营商品品种已达6000种，分别由采购部、门管部、质管部和仓运部进行相关管理，为突出配送中心商品经营职能，强化配送中心核心管理，需建立商品管理部门。

　　门管部：其主要职能是承担了配送中心商品管理的部分职能

　　·根据商品属性制定商品分类、陈列、出样的原则和方法（药品和非药品，OTC与处方药）。并现场指导、统一陈列。

　　·根据门店所处不同的地理位置，会同采购部对商品的品种结构进行调整。

　　·新开门店前会同采购部、该门店店长共同制定该店商品配置目录（品种、数量）

其局限性表现在以下两方面：

　　·连锁门店的数量不断增加，需要更加精细化的门店服务管理，门店管理部需要进一步强化门店服务的管理专业化，突出某医药服务的规范化和亲情化。

　　·而门店管理部对商品品类的管理就会削弱其门店服务的管理，且门店管理部对终端门店接触较多，容易进行需求拉动，但对大规模配送中心的运做，缺乏供给推动零售，因此缺少总部库存结构和配送量的准确把握而不能更精确地进行连锁体系的商品配制。

　　质管部：主要体现在商品价格、价格信息维护等管理

　　·指导和监督各连锁门店的验收、储存、陈列和分类管理工作

　　·全面负责公司范围商品物价计量工作。

　　·掌握和了解产品成本、质量等情况，认真审核商品价格。

　　·加强与有关部门联系，掌握市场价格信息，了解市场、调价动态，对公司内商品价格进行及时调整。

　　·要了解库存中由于物价因素造成的积压品种，会同业务部门及时研究调整。

　　·供应商、商品初始化信息电脑输入，物价信息登陆，修正，价目卡打印。

　　局限性表现在：

　　·根据国家GSP要求，药品零售更加突出质量管理，严格把好进货关和控制好库存药品质量等，大力宣贯整体质量意识，树立“健康关注，专业服务”的经营理念成为公司连锁经营的关键。

　　·物价管理需要更加精细的把握市场和库存结构、商品品类以及厂商资源的情况，因此，质量管理部负责配送价、零售价的制定和价格的调整就显得缺乏市场经营基础。

　　采购部：主要体现在商品配置管理。

　　·通过网络信息了解各门店及总部仓库的存量，了解商品销售动态，建立合理库存量，不能及时提供进货的商品，应将原因及时反馈门店。

　　·根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录

　　·熟悉各门店经营的商品品种结构情况，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构。

　　·会同门店管理部、店长召开新开门店商品配置会议，确定新开门店基本商品配置。

　　局限性表现在：

　　·当前的采购部缺少对库存情况的把握和门店销售的整体控制，难以合理调动连锁规模资源，获取更大的采购价格优势和促销支持；

　　·采购部缺少对商品进销存各项指标整体分析，进货的准确性不高。

　　打单组：主要体现在商品配送单的处理。

　　·按照GSP要求和操作规程，根据采购部定货单、核对商品的品名、规格、数量、供应商、批号及效期，登载项目将有关内容输入电脑。

　　·根据保管员批好仓位的入库单，正确输入电脑，并按日期归档保存备查。

　　·根据门店配送单及时调整配送数量、打印配送红单，配送单及配送红单按门店归档保存备查。

　　·根据采购部的“总部退厂单”做好商品的“配送中心退供应商单”并归档保存。

　　以上各部门相关商品管理职能已体现出整体商品管理框架。并取得了良好的管理绩效，但是随着所开门店、商品品种、销售数据的不断增加，这种分散式的商品管理便在公司日益增强的总部经营职能中显示出较大的局限性。

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