四、TCL的应对策略

　　由以上对超级家电连锁的优劣势分析，我们可以得出以下结论。那就是：虽然超级连锁在近几年取得了非常迅猛的发展并强烈冲击着传统的渠道营销模式。但是，由于中国整体经济发展存在巨大的差异，消费者行为和整个商业环境还处于一种很不成熟的状态，且超级连锁在规模扩张和经营战略上还存在巨大的不确定性和风险，在降低经营成本的关键性因素上没有取得实质性的突破，因此，在可预见的将来，超级家电连锁完全取代传统营销模式将成为不可能。

　　但是，超级连锁毕竟代表着未来零售业发展的潮流和趋势，虽然它在短期内一统天下的野心不太可能实现，但它对传统营销模式尤其是制造商自有网络如TCL营销网络的冲击却是现实的、看得见又摸得着的。那么，TCL应该如何应对超级家电连锁目前的发展态势呢？笔者认为，应主要考虑以下几个方面。

　　（一）重新审视过分注重发展超级家电连锁渠道的经营战略。

　　处于低行业利润率的传统企业如家电企业，受到超级连锁成功的蛊惑，非常祈望通过连锁渠道来实现自己的目标市场份额、市场销量。这是无可厚非的。超级连锁的蓬勃兴起也确实给TCL网络带来了新的发展机遇。现在许多分公司、经营部的销量中就有超过50%以上的份额是由超级家电连锁贡献的。但是，我们要清醒地认识到，我们不是一个纯粹的制造企业，我们自身就是家电分销价值链当中的一环，也就是说，在某种程度上，TCL网络和超级家电连锁存在着利益上的巨大的和根本的对立。

　　另外，连锁渠道具有很强的排他性，如果制造类企业如TCL在通过传统商业零售渠道分销的同时又通过连锁渠道分销，其结果必然是两种渠道互相冲突，最终可能导致整体渠道体系的混乱甚至崩溃。而渠道冲突的根本原因就在于我们很难平衡控制传统渠道和连锁渠道中的产品销售价格。

　　当然，目前这种“两条腿走路”的战略还是符合家电零售行业发展现状的，也是符合网络目前寻求自身更大发展要求的。但值得注意的是，作为一个立志于建设百年品牌、强调以客户为核心的家电企业来说，应该结合自己的行业特点和自己本身的情况来制定更为长远的战略，在与超级家电连锁的合作问题上应多一分冷静。

　　（二）努力寻找和构筑平衡超级连锁的力量

　　所谓“店大欺客、客大欺店”。制造商自有营销网络如果坐视超级家电连锁一股独大，甚至如前所述的那样继续为虎做皮的话，最终必将使自己处于完全被钳制的地位，到一切都要看别人脸色行事的地步。甚至可能被强大的商业资本彻底赶出商业流通领域。而在一个缺乏核心技术竞争力的家电制造业里，被赶出商业流通领域就意味着家电企业将完全丧失市场的主导权，最终必将沦为他人的附属品。乐华的例子就是我们的前车之鉴。

　　因此，从现在开始，努力寻找和构筑平衡超级连锁的力量就应该成为家电制造商必须思考的一个关键性问题。

　　就目前构筑与超级家电连锁相抗衡的方式方面，笔者认为有以下几种可能：

　　1、联合足够数量及影响力的家电制造商，实行策略联盟，来削减超级连锁的机会收入，并使双方势力趋于均衡，最终回到平等商业规则和对话上来。但由于家电制造商历来就有抱不成团的劣性，这种方式成功的可能性不大。

　　2、如果联盟的可能性不足的话，那么只有继续加强家电行业的洗牌力度，将行业转变为寡头竞争或市场高度集中的时代，如此，单个制造商与国美等超级连锁的对话才能尽量公平。例如，宝洁、可口可乐之于其它制造商，在超级连锁面前相对超然的地位。对TCL来说，“发展才是硬道理”。必须尽快发展壮大自己，利用行业重组和产品升级的机会，争取在最短的时间内获取行业内绝对的领先地位。

　　３、加强自营网络的建设和改造，强化利用中小卖场。通过超级连锁外的网络建设来弱化超级连锁的影响力，减少依赖度。联想能始终超然于国美等超级连锁之外，就在于它多年来构筑起的多级代理体系，这是不容国美等能轻易代替的。

　　对于TCL来说，应该探讨借助现有的网络渠道，以控股或融资等形式对中小零售商进行中国式的联盟，将网络改造成为符合效益经济和规模经济，与国际新型业态相接轨的企业形态的可能性和可行性。但不论结果如何，在可控的网络上多下功夫，是TCL现阶段更应关注的。

　　4、扶植独立于超级家电连锁之外的其它连锁形式，以增强家电制造商与超级家电连锁谈判的筹码。

　　“中永通泰”的兴起就是一个明显的信号。虽然它从本质和经营手法上与现有的超级连锁巨头如出一辙，只不过是实力不济的区域家电零售企业联合力量以求获得同超级连锁巨头一样的讨价优势而已。但是，这毕竟为家电制造商提供了另外一种流通解决方案。在国内市场规则不完善、地方保护主义盛行的情况下，区域家电联盟的出现有利于厂家构筑较为平衡的流通渠道体系，遏制超级家电连锁的全国性扩张野心。

　　（三）、加强品牌建设，以品牌所拥有的消费者资源，来抗衡超级连锁。

　　探根究低，国美等超级连锁之所以能够日益坐大，取得市场的话语权，其关键的关键就在于：它们迎合了消费市场的需求，拥有了足够庞大的消费者资源。有鉴于此，如果TCL等制造商能在消费者资源的争夺上纵与国美等超级连锁一较长短，横与长虹等直接对手一比高低的话，那么，取得商业渠道的主导权就不是一句空话了。

　　不过，要使自己的品牌具有如此超人的价值，关键之处就在于，能在品牌文化、理念及其的构成因素如产品和服务等方面，为消费者创造过人价值（物质、心理、利益等），当然最好是垄断价值。

　　除此之外，另一条路则在于，如何使消费者由企业的局外人，由众多的选择因素中，变成一个能与企业同成长共患难的消费者股东。这是客户关系管理的终极理想状态。如果能做到这一点的话，那消费者就能与我们连成一个紧密的整体，他们的消费意念及决策就能始终受到我们的左右乃至占有，此时，与国美等超级连锁取得平等对话，就自然不在话下了。

　　总之，在一个渠道变革的时代，中国家电流通领域已经和必将变得越来越复杂和充满竞争性。制造商自有渠道、本土连锁巨头、跨国连锁巨头、传统百货店以及中小的家电经销商组成的散户群体正在上演着一幕幕角力的活剧，此消彼长与此长彼消的渠道拉锯战将给中国家电渠道的格局带来新的变化。但“不管风吹浪打、我自闲庭信步”，对于这出活剧的每一位参与者来说，静下心来做好自己的事才是最重要的。

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