然而，就在M公司的发展如日中天之时，公司的高层管理者又面临着一个极为严峻的问题。起因源于全国业绩最为突出的分公司总经理（前代理商）向总部提交的一份要自建品牌的报告。报告要求公司为其实施产品的加工生产（OEM），并且其产品的定位和公司的产品定位完全一致。很明显，产品一旦上市肯定会在市场上与公司产品直面竞争，并且极有可能会在同一个销售网络里进行竞争。M公司的高层又一次认真的分析了现存模式的运营状况，从中发现厂商联盟存在的以下问题：　

　　1、虽然深度合作解决了“诚信”危机，便于了战略的执行，但随着时间的推移，总部下派的协管人员似乎都以分公司为家了，平时很少向总部反应分公司的具体状况。另外，看似繁荣的市场竟然没有建立起有效、规范的客户档案，特别是在2003年一家分公司作的年度促销案中，竟然没有多少个消费者能够获得参与权（尽管参与标准定的很低）。　

　　2、随着市场成熟度不断提高、品牌知名度的持续提升，市场占有率却成为各分公司老总向总部索要支持和利益的筹码，并且常常以此要挟。　

　　3、总部斥资倾心打造的销售网络存在被诸侯（分公司老总）转移经营重心、实施他用的潜在风险，并且欲罢不能。　

　　当初为消除代理商“为他人作嫁衣”的思想顾虑而斥资与代理商携手共建销售网络的M公司，如今却极有可能成为真正的“为他人作嫁衣”了，且这件“嫁衣”明知道不是自己的还不得不做下去，否则，后果将难以想象。M公司的高层管理者陷入了沉思……　

　　笔者以为，任何事物都具备双重性，即所谓的各有利弊。企业要想获得良性发展必须建立健全相关机制，作到有规则可依，只有这样才能真正作到防患于未然。对于M公司面临的状况，首先应依托科技手段为基础建立企业运营链：M公司在实施厂商联盟时很显然进入了误区，即以为生产企业的核心资源是代理商。而事实上生产企业的核心资源应是终端经销商（零售商），代理商只是产品走向市场的一个必经环节。生产企业只有将终端资源牢牢掌控，才能在与代理商博弈之中处于优势地位。所以，M公司在实施合资伊始，就应建立以科技为基础的合作平台，即客户关系管理（CRM）和进销存系统（ERP）。具体运用中可利用CRM系统掌握终端客户及消费者的详实资料，定期或随时以企业总部的身份与其进行深度沟通，在加强终端客户对企业的向心力的同时还有效避免了企业战略执行错位的可能性。利用进销存系统（ERP）掌握产品的详实走向与趋势，以利于从中发现不足之处并及时做出相应调整。另外，建立以科技为基础的合作平台还可以降低诸侯（分公司老总）因私欲故意隐瞒实情和预防协管人员被“赤化”的机率。　

　　其次，对分公司所属员工要实施定期的专业培训并设立激励机制。如此以来，分公司员工通过总部培训提升自身专业素质的同时会加强对总部的向心力。另外，激励机制的设立会有效淡化分公司管理者的管理垄断，使分公司员工与企业总部的心理距离无形中贴近，从而认为自身是总部的一员而不是为分公司“打工”。　

　　再次，实施“助销”是保障彼此利益均衡、名正言顺的有效监督手段，对每个分公司的年度计划总部都要协助制定，同时在不同的执行周期派员协助参与市场中的执行。一方面可以有效落实企业的战略意图，另一方面可借机对其市场状况进行全方位的扫描、检测。至于协管人员，企业必须施行轮岗制以避免因长期留任一处而被“赤化”的可能，试问：君子不为五斗米而折腰，十斗？百斗？千斗呢？　

　　综上所述，只有建立健全的机制予以规范所有参与者的市场行为，确立以人为本、以科技为导向的畅通信息平台，实施深度的战略性厂商联盟并不断的调整和变革，才能确保渠道的有效对接，才能使企业的持续发展成为永恒。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为山东太极广告传播有限公司策划总监，联系电话：3065045266，电子邮件： wzg156@sin.com

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