产品分销：演绎渠道策略进行时

　　中国手机市场营销渠道状况，大致可以归结为以下三种典型的模式：一是以MOTOROLA、NOKIA为代表的以全国或大区分销为主的粗放型模式；二是以TCL等为代表的省级包销地级分销型模式；三是以波导为代表的自建营销网络型模式。其中波导、TCL的渠道模式因其空前成功而成为业界佳话。

　　代理分销制，即经由几个较为大型的全国代理商、省级或地区级代理商及下游的批发商将产品送达到零售终端。虽然这种模式为洋品牌迅速适应本土化营销环境、扩大市场占有率立下了汗马功劳，但波导起初决定采用代理分销制的实践证明：这种“舶来”模式并不适合国产手机的分销！特别是在波导由寻呼机转型手机之时，其品牌美誉度还不足以让代理商心甘情愿的分销其产品。所以要“摒弃代理制，投资兴建自己的销售体”――波导决策层当机立断作出决定。

　　经过一年多时间的苦心经营，波导在全国已经建立了41家省级销售公司，300多家地市级办事处，并把销售网络延伸到乡镇，发展起500多人的营销服务队伍，拥有5万个零售终端，号称“中国手机第一网”。波导凭借这种洋手机无法比拟的优势，迅速占领了县级城市和乡镇、地级城市、内地城市及城镇，继而向中心城市挺进，波导手机的“农村包围城市”战略在悄然之间完成了对洋品牌地分割包围。也正是这张扁平化分销网络，使得波导大大减少了中间费用。终端零售价格也更具竞争优势，而且由于掌握了销售通路的主动权，波导销售服务反应速度加快，形成了以信息流、物流为核心的超高速市场反应体系。这无疑为波导手机灵活分销提供了技术平台。

　　然而，庞大的销售网络就意味着高额的营销费用和复杂的管理要求。虽然在渠道上奉行的让利、人海和广告战术在扩大市场方面也有一些效果，但这是以牺牲利润为代价的：隐藏在波导销量背后的利润率只有2.6％！庞大的分销组织在提高波导分销效率的同时，也使其运营费用节节攀升。据了解，2002年波导的销售体系耗去了近4亿元的费用。这不得不促使波导公司改革现行销售体制。“波导需要进行销售体制改制，以便减支增效，调动销售公司员工的积极性。”隋波坦言。

　　作为销售体系改革的重要内容，管理层收购（MBO）的尝试无疑将是最浓重的一笔：据悉，波导的28家分公司的管理层将出资收购部分原归波导销售公司的股份，其中总经理持有的股份不得少于10%。原来没有独立法人地位的波导各地销售分公司将改制为独立分公司，每省一个，再在地市一级设立办事处。“只有搞管理层持股，才能刺激销售分公司员工的积极性，”波导一位内部人士说，“管理层出资购买后，在切身利益的驱动下，分公司自然会非常积极地完成销售任务，并且在广告、促销等开支上注意节约。”

　　“市场上没有唯一的成功模式，手机分销渠道也是动态变化的。”波导深谙此道。从代理制到自建分销通路，从臃肿的一体式到管理层持股，波导正是在一次次否定之否定中演绎着进渠道进行时。

　　成本领先：扩张低端产品之道

　　在中国的手机市场上，手机的赢利主要依靠两种方式：规模和产品线。波导初入手机行业便选择了中低端产品市场战略，以期在中低端市场获得巩固之后，再向高端挺进。

　　“对国产手机来说，没有规模，没有足够的市场份额，迟早是死。”隋波对此种战略作了合理的分析，“洋品牌在各大中心城市的强势地位短时间内不可动摇，我们一开始只能绕过去，将力量集中在洋品牌势力相对薄弱的小城市乃至农村地区，等我们的力量壮大到足够的程度时，再进攻并最后夺取中心城市。”

　　然而，也正如隋波所言，“走低端市场路线将越来越难,一是低价手机基本不挣钱；二是洋品牌手机随时都可以把市场淘汰的产品进行超低价倾销。”　波导的总体策略就是坚持一定利润前提下的规模最大化。那么利润从何而来？惟有成本领先来实现。波导的成本领先优势可归结为“三招”：

　　第一招：规模生产。“手机如果一年做不到100万部，迟早要死。”隋波说，“100万是一个生存的门槛，300万是一个发展的门槛，过不了300万只是小打小闹，不可能成为市场上的主力。过了300万才算是获得了发展权。”2000年，波导产销量便达到92万部，起步当年就逼近100万部这个业内普遍认为的“生死线”。2002年的749.21万部更是将规模生产演绎到极致。

　　第二招：精细的成本控制。波导认为控制成本又两种方式：一是对每一种手机要控制一定的规模，不能10种手机每种都做2万部，这样不可能盈利；二是科学的把握每一种产品的生命周期，以确定不同时期的价格。通过差异化定价最大限度的控制营销成本。

　　第三招：降低开发成本，主张“拿来主义”。与洋品牌相比，国产手机刚刚起步，要在技术创新上胜出是极不现实的。所以在产品策略上第一要学习，第二才是创新。波导根据不同的目标消费群的需要，对某款主流手机机型的功能进行删减，派生出一系列低端新款式产品，在造型上做创新。这样既节约了研发成本，又满足了不同细分市场对产品功能的不同需求。

　　客户服务：最后一个环节胜出

　　手机已成为一种大众化消费品，国产手机与洋品牌手机竞争，一靠自身的产品竞争力，二靠产品的附加价值，其中关键的一点是产品服务。“一个手机品种的生命周期，从设计、批量生产、上市销售到结束销售，大概只有一年半时间。在短短的生命周期里，就像是快步舞会里寻找舞伴，只要踏错一个舞步，就会被竞争对手排挤出局。”隋波的一席话真实地道出波导对手机市场竞争的准确把握。同时也体现出波导步步为营的踏实作风。

　　“要在最后一个落后于洋品牌的环节――销售服务上胜出，以便彻底超越洋品牌。”波导认为，一方面要依靠销售渠道去做"硬推销"；另一方面必须依靠渠道的"增值能力"--售后服务去做"软推销"。　已经使中外品牌在功能、外形设计等方面差距荡然无存的波导又打出了国产手机超前的“服务牌”。

　　波导凭借其自建的庞大分销网络在全国建立1个客户服务总部、8个客户服务总区、41个省级客户服务分公司和300余个办事处级的特约维修服务中心，仅地县级特约维修中心就建了1000多个。因此能够做到在第一时间里保持与客户的沟通。与此同时，波导还加强对服务人员的培训，使所有的维修人员达到三级维修水平，并使所有销售人员达到二级维修水平。这些服务大军给波导跻身"手机第一方阵打下了坚实的基础。

　　为了将全新的客户服务理念落实到实处，并让每位用户都体验到波导的关怀，2002年，波导大量削减广告投入，投资一个多亿在客户服务上，并推出5S温馨服务：微笑（SMILE）、快速（SPEED）、标准（STANDARD）、真诚（SINCERE）、满意（SATISFY）。优质、周到、细致的售后服务正是波导赢取顾客的关键。也正是这些不懈的努力，成就了波导今天的骄人战绩！

　　原载：《市场周刊》

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