IRM

　　IRM英文为Investor Relation Manager ，即投资者关系管理。它属于上市公司战略管理的范畴，旨在通过信息披露与交流，促进上市公司与投资者之间的良性关系，并在投资公众中建立公司的诚信度，实现公司价值最大化和股东利益最大化。IRM起源于19世纪60年代美国。那时它的主要功能是通过充分信息披露并运用金融和市场营销原理，加强与投资者和潜在投资者沟通，促进投资者对公司了解和认同，实现公司价值最大化的战略行为。美国在1969年，就率先成立了全国投资者关系协会(NIRI)，至今已有5000多个会员。在全美成立了31个分会，从投资者关系的角度分析投资人与被投资公司的信任。而IRM的关系管理中，主要存在分析师关系、投资者关系网站、投资者关系信息包、投资者问答、投资者意见调查、投资者数据库、投资者教育、财经媒体关系等8个方面。

　　点评：在经历了太多的信息批露和问题投资关系管理问题后，2003年上市公司的信息披露比以往任何时期都多。越来越多的上市公司注重投资者关系的管理。一方面，信任是一种预期的信念，即投资人认为公司是值得信赖的信念和预期，此预期状况的产生根源可能是交易经验的累积，也可能是因为公司所表现出的专业素养、可靠性或善意所反映出的一种心理情境；另一方面，信任是投资人所表现出的行为倾向或实际行为，借以展现自己的利益是依靠在投资对象的未来行为表现上。

　　6西格玛(Six Sigma)理论

　　统计学中，有一种分析评估的方法，用来计算与标准值间的差异，称为标准差。它也是计算缺陷率的一种方法。当标准差到达6个西格玛时，要求的缺陷率为百万分之三（3.4/1,000,000），几乎接近完美。成功的现代化经营管理，对于各项产品都严格要求符合标准，将缺陷和错误降至最低，最好是零缺陷。6西格玛的观念和做法，被企业延伸为提高产品品质，增加利润的核心。但在目前的中国企业，依然还有传统上马马虎虎和差不多的习性，对6西格玛认识不是很足。这相当不利于企业管理。企业产品的品质要管制，应力求达到6西格玛缺陷率。事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果。员工是因，品质是果。要达成6个西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管制向前延伸到员工做事的管理和做人的管理。

　　点评：中国企业，依然还有传统上差不多的习性，对6西格玛认识不足。这相当不利于企业管理。企业产品的品质应力求达到6西格玛缺陷率。对服务的品质管制，及在服务上的错误率、不良率或客户投诉率，也该如此。

　　协同商务

　　协同商务(Collaborative Product Commerce，简称CPC)兴起于上世纪90年代后期，它是以互联网为基础，主要针对制造业，在包括产品研发、设计、采购、生产、售后服务在内的全生命周期进行数据管理，帮助企业完成跨地域、跨行业的合作，提升产品协作的总体效能。

　　CPC的核心是3个C，即Create（创造产品）、Collaborative(协同设计)、Control（控制）。CPC和ERP是一种互补关系，CPC提供的是全程跟踪式的服务，它能让客户、开发者、厂商、供应商等从产品开发初期就紧密相连，每个阶段都能参与，共同做出决定。它能够把ERP、CRM、SCM三者用互联网结合，成为电子商务的有机组合。CPC的实施总体上分三步走，一是明确目标；二是动员，统一认识；三是实施，上线。其中最大的误区是，企业在上线之后就放松，以为具体实施之后就无须再过问。可实际上，CPC的实施难度最大是在上线之后，让工作真正产生实效。因为员工的习惯很难改变，而且他们对工具的理念、运作、操作等都不熟悉，这就会面临巨大的挑战。这一阶段中，要有培训，要对之进行实施辅导，还要有建立奖惩制度来配合。协同商务比较适合制造业。实施协同商务一般分两类情况，这可根据企业的情况而定：一是全盘性的，即先做企业流程再造，之后再实施CPC，这种方式操作难度很大；二是不管企业现有流程如何，就遵守目前的流程来实施。

　　点评：在同一个平台上汇总和交换部门间、企业间的各种数据和信息，以提高工作效率和绩效的需求，恐怕许多企业都会认同。德勤认为，现在兴起的“协同商务热”是否为时过早？在企业内部业务流程重组尚未完成之前，企业怎能有效地将内部流程、外部市场和合作伙伴集成起来？这是不少信息化专家的质疑。

　　流程再造

　　流程再造(简称BPR)，是美国麻省理工学院教授迈可·哈默博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮于上世纪90年代出提出。计划经济和传统的业务流程在新经济的环境下，已不能适用。流程改造能提高管理水平，更能即时提高公司的经营业绩。其核心是对客户的高度关注和负责，是对企业传统经营理念的创新。它表面上是针对业务流程。实质上，是变革企业的组织结构、绩效考核和激励机制以及企业文化。但对于多数的中国企业，目前由于管理基础薄弱，并缺乏企业变革的经验和承受能力，无法实施彻底变革，基本上是对业务流程进行梳理和局部优化。

　　点评：海尔是国内实施BPR最早的企业之一，在国内引发了一阵讨论。从海尔实施的效果来看，目前已经取得了阶段性的成绩。然而海尔内部，人的主观能动性的因素被忽略了，因此并没有得到部分核心员工的支持与合作。另外，在流程再造的过程中，忽视信息技术所扮演的角色，脱离信息技术纯粹的流程再造，也往往是国内企业所犯的错误之一。

　　沉静领导

　　美国学者小约瑟夫·巴达拉克的新著《沉静领导》，在2003年初登陆中国企业界。它在国外被命名为“第五级经理人”，而国内则把它命名为“沉静领导”。从上世纪80年代的艾科卡到90年代的韦尔奇，人们坚信：外向、张扬是优秀企业家的必备特征；而同样从80年代的比尔·盖茨到90年代的郭士纳，人们更加坚信：冒险、传奇才应该是优秀创业家的必备经历。谁能真正成功？是那些不为人所知的“沉静领导”，他们的共同特点是：内向、低调、坚韧、平和，甚至动机混杂。归纳起来，沉静领导具有3大品格特征：克制、谦虚和执着。沉静领导之道，与我们传统的东方处事哲学很相近，令国内企业管理者所思：这是不是管理思想的返璞归真。　

　　点评：沉静领导不是简单的领导方法或模式，而是一种领导风格。绝大多数的艰巨问题，往往是那些不引人注目、远离镁光灯的人，通过他们谨慎小心、深思熟虑、小而踏实的行动，起到决定性的作用。从2003年中国诸多企业CEO们的做事风格和对著名企业的观察来看，企业比以前更理性，更“沉寂”了。张瑞敏、倪润峰们在各大传媒上主动的露面越来越少，而企业练内功的势头越来越猛。这是学习沉静领导的结果，还是巧合？

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