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打破预算的限制 7 上页：第 1 页 这在Omgeo公司是司空见惯的现象 Omgeo公司在进行2003年规划的时候也进行了相应的转变。用所谓的“滚动预测”来取代传统的预算方法。其他的大部分原则还是继续保持原样：公司的整体目标和部门目标是为未来的12个月而制订的，把资源进行相应的配置。公司并没有把这些目标形成制度，要求每个经理严格遵守目标，而是每月定期检查目标，把客户或整个商业大环境的变化都考虑在内。 因为没有设定固定目标，所以任何人都没有理由来操纵或捏造财务数据。Omgeo没有把赔偿建立在能否满足财务预算的能力上，而是要求员工对照公司的大目标——包括非定量目标，如：找出服务客户和满足客户期待的创新方法——来评估自己的业绩（自我评估会得到主管的再次评估）。公司的财务总监凯文承认这个系统需要大量的原则做支持。他说：“我们不会问‘你达到销售和利润目标了吗？’我们想知道的是他们的工作质量：‘你是如何达成这些目标的？’这个问题的本质是为整个公司的利益考虑，而不是仅仅关注局部利益。” 凯文最近离开了Omgeo，但是公司依然在使用他创造发明的灵活方法，Omgeo的计划和分析总监这样说。虽然现在预测这个方法对公司的利润会产生什么样的后果还为时过早，但是这位总监依然对其充满了信心。“它正在帮助我们快速应对客户的要求，提升我们的业绩。”他说。 Omgeo的方法看起来不同寻常，但是这正在很多企业家——至少是在创业初期使用的方法。小企业发展成熟后，根据克林的说法，就是他们对预算的态度发生了改变。“大企业成为了他们的行为榜样，”克林说，于是老板们“开始思考、听取投资者或CFO的建议，于是他们认为拥有一个严格的预算是非常正确、非常职业化的事情。” 当然这样的观点不是没有道理。CharterAuctio.com的创始人兼CEO Nate McKelvey从企业家父亲那里学会了预算是成功企业的基石。于是，他像自己的父亲一样，在1999年公司创立初始就开始使用预算的原则。比如，每年公司的营销经理都能得到一个明确的可供支配的预算金额。这些花销必须为企业创造价值，而且无论如何都不可以超支。“如果他想把钱投在广告上，那么一点问题都没有，” McKelvey说，“但是这笔钱必须能够带来收益。” 于是他觉得没有改变的必要。CharterAuction公司现有25名员工和350名客户，已经开始盈利。2003年，公司获得一千五百万美元的收入，而2002年仅为六百七十万美元，2001年仅为一百二十万美元。当公司发展到一定的规模，达到一定的复杂程度，预算的原则变得比以往更重要。“当公司刚刚起步、规模还小的时候，没有正式预算的约束，做事的方式的确灵活多变。但是现在我们的公司规模过大，已经不适宜这种方式。” 反对预算的势力坚持认为摒弃预算不等于丢失对公司的控制力，而只是把更多的权限交给了对资源配置更加精通的一线员工。这种态度已经完全渗透到瑞士-美国企业的所有层次。甚至运输部门的员工都有这种强烈的意识。 瑞士-美国产品公司的产品包装盒里放置的是泡沫材料。员工发现泡沫材料不仅成本高，而且和牛皮纸相比严重影响工作效率。于是员工提出了合理化建议，并得到了批准。也许这听起来并不是一个十分吸引人的战略决定，但是自从4年前采纳这个建议以来，公司的包装成本降低了20%，生产力提高了10%。如果公司采取一种更加传统的预算方法，这样的转变能发生吗？也许。但是从事预算工作的Payne不这样认为。她说：“当花销和目标成为企业的制度时，员工就能按照预算来支配自己的行为，而不是挑战它。如果公司存在预算，运输部门的员工也许会说：‘只要不超出预算就行了。’”她说。“如果没有预算，他们就能积极主动地提出改革的建议。” 原载：《财致商学院》2004年第5期管理版 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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