该怎样管理创新

　　为什么高层管理者会容许创新活动业绩如此不佳呢？如果一名生产业务决策者在产品运送方面有这样的纪录，他的位子就坐不稳了。　

　　原因之一也许是创新管理流程不像其他业务职能那么成熟。公司已经积极采用了简约式生产和“6个西格玛”策略，但是在创新流程管理方面还没有与此类似的严格方法。一次对决策者回答的抽样说出了公司面临的困难：　

　　□“我们没有任何受到严格控制的、正规的制度衡量创新数量。如果我的老板认为，由于某种原因创新活动不够多，他会不停地说这件事，千方百计使创新工作运转起来。”　

　　□“项目是否成功很少是在完成后才加以衡量的。基本上我们是这样做的：如果创新活动当时就见效，我们就增加投入，否则就任其自行夭折。很少出现很正式地中止某个不良项目的情况，通常它们只是逐渐地自动中止。”　

　　当然，与其他业务流程相比，创新管理不足也是有原因的。　

　　最大的原因是产品开发不具有重复性———总过程可能是相同的，但是必须根据每个项目独一无二的特点进行调整。　

　　另一个原因是创新活动周期长、发生频率低，很难收集足够的数据来进行统计上有意义的抽样。

　　谁是创新领导者

　　虽然存在重重难关，但是优秀的企业始终保持了出色的创新业绩。对这些创新领导者的分析显示出他们的一些共同点。　

　　第一，他们都有一个清晰的创新战略来确定创新事项的优先顺序并相应地分配资源。战略的关键组成之一是“集中”———坚决消除所有资源浪费和不必要的产品和流程。最优秀的创新者考虑的是产品的品牌内涵、功能和竞争实力。他们还把创新重点放在填补企业产品空白方面。　

　　第二，他们都有统一的、强有力的流程以确保创造性想法系统地产生，并在研究中确定下来，挑选出的创新项目符合公司战略并得到有效执行。他们都有一套正式的方法来实现跨职能合作和扩展。他们都有一套高性能的创新流程来把战略转化为现实。　

　　第三，他们都通过有效管理技术组合来合理解决新技术的风险问题，而不会盲目冒险或是选择不成熟的技术。在做好声势浩大的广告宣传之后，根据商业目标选择合适的技术的公司更容易做到产品及时上市。　

　　最后，他们都拥有开放的企业文化。这种文化通过实行适当的管理监控、重视业绩、奖励承担风险和欢迎变革等措施来鼓励创新。规章制度、绩效管理系统和合理的报酬制度刺激着创新热情。　

　　创新活动的成功需要这些方面共同作用。战略再好，如果执行不当，也是枉然。错失良机往往是因为动机不统一和创新士气低落。虽然很难同时达到以上所有要求从而进行长期的、市场领先的创新活动，但还是有一些企业做到了。其他公司如也能做到同样的集中和专注、科学地管理资源配置和知识资本以使创新管理更加成熟的话，他们在创新效率方面将取得同样的飞跃。

　　如何迈出第一步

　　公司怎样才能拥有敏锐的创新意识？第一步既容易也不容易——客观地评价自身条件。接下来公司就可以动手制定可靠的战略、正式流程和与之相符的企业文化。在这些因素的支持下，公司将以有利的姿态以创新赢得竞争优势。

　　（作者Johann-Peter Friedmann：科尔尼公司运营业务部副总裁，创新能力研究中心负责人；Steve Maurer：科尔尼公司董事经理，任职于芝加哥总部）

　　创新领导者速写

　　虽然研发工作倾向于注重产品的功能，但是世界领先的公司已经越过这个起点，朝着市场领导权前进。

　　索尼公司就是以创新奠定市场领导地位的典范。索尼的员工把公司口号“我们生产一切来自想象的产品”化为行动，每年都源源不断地提出新点子。让我们回想一下索尼的部分成就：在1985年生产了第1台个人CD机，在1998年生产了第1台便携式DVD机，2003年，它研制了蓝光高性能光驱和刻盘机。索尼公司证明了：公司可以通过产品创新改变现有市场和创造新市场，成为所在行业的世界领导者。

　　宝马公司是一家以产品和技术为驱动力的公司。宝马公司把技术重点放在清晰描绘客户体验经历方面，从而把技术战略提到了更高的水平。该公司有明确的市场目标，了解自己的客户，并且建立了流程以确保每一项工作都超越消费者对产品性能和服务的期待。这些公司把创新应用于完善流程，寻找方法降低成本，同时提高质量和服务。这使他们在经济繁荣时能获得丰厚利润，经济下滑时也能在同业公司中保持优势。

　　与许多一味追求技术而不了解基本市场经济的公司（例如卫星通讯电话的发明者，他们推出的时髦产品实际上根本不可能有利润）不同，这些创新型公司知道只是与众不同还不够，创新成果必须能够推动利润增长。索尼公司一直统治着市场，在2002年市场不景气的情况下收入增长依然达到9%左右。通用电气的成本降低了数十亿美元，仍然保持了业内领导地位。

　　这些领先者的事迹不但值得效仿，而且是永恒的典范。创新已经渗透到公司的基因组成，其影响力远远超过任何变革建议。这种创新精神正是一切商业活动成功的关键。

　　原载：《新营销》2004年第六期

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