2．2．4、招商过程中注意的问题：

　　1、 降低准入门槛：不需要别人交纳什么保证金、不要求首次进货量，因为假如代理商业交纳保证金，必须考虑尽快回收成本，要求首次进货量考虑市场容量情况-----没有哪个代理商业有100%的辐射能力，他会考虑自己的风险承受能力、考虑产品万一销售不出去的后果，所谓的退货保障毕竟有一定的风险。因此很可能部分产品赚钱、部分产品保本销售。结果是代理商业赚钱，企业实际上无意缩短了产品的生命周期。假如失败，而在一个地方进行重复招商业也不成为可能-------第一个失败的代理商业那里有没有消化的产品。如果他决定放弃，早已经不可能进行市场的投入了，完全可以低价冲击市场，因此，降低准入门槛实际上对企业有利。假如成功他不会放弃，假如不成功，对市场影响不大。建议限制首次进货量。

　　2、 完善管理体系，做好市场的预测：有经验的代理商业不仅仅是考虑利润，更多的是考虑市场的保护、产品的生命周期，我不只一次看到这样的抱怨，刚做大，企业要么涨价、要么收缩市场，其实这不是企业的初衷，而是前期策划出现的漏洞--------感觉成本增加或觉得市场份额会还应该增加，因为是代理商业的操作市场的能力或网络辐射能力有限。其实这也是决策者前期的决策问题。调合矛盾的最佳方法是揉进管理。

　　2．2．5如何进行以招商的形式进行的网络组建的管理：

　　企业与代理商业总是对立但又是统一的主体，永远充满矛盾，而企业的发展的基础就是发现和解决矛盾。

　　代理商业希望交纳保证金的目的是考虑到货款的安全问题，交纳保证金是考虑惩罚串货的问题，而这些有刚好是束缚销售的瓶颈。如何打破这个瓶颈就是网络健康发展的关键。

　　如果我们这样考虑，假如我们以上述的第一中方式比较目前的以招商的形式组建的网络方式，我们很快就能找到优势：一、销售费用的风险是相对少，因为代理商业没有销售，企业相当于没有工资。二、网络执行主体更熟悉和适应市场；三、即使是少量进货，货款有一定的安全性，而我觉得没有必要要求他们现款进货---------现在的销售成本远远大于产品本身的成本，如果将一切风险都转嫁到网络执行者头上，当然网络发展的缓慢。如果我们解决这些矛盾、加强管理，相信这些问题很快能够得到解决，很简单的道理-------如果产品卖不出去，你白送他他都嫌弃麻烦，要花精力存放等等，如果他能销售即使你再高的条件他都设法进货。

　　如果我们目标正确，相互利用，资源互补，一切问题均可以解决-------我们提供产品，代理商提供市场的网络资源，企业进行引导性销售管理，代理商业销售的产品能够良性循环，没有理由导致所谓的资金回收风险、担心网络无法拓展，更不会出现一女嫁多男，多男不珍惜的尴尬局面。

　　时间关系，我想以我文章前的背景案例、以非专业术语解释以上的网络组建及管理问题：

　　我2月28日与该公司懂事长见面、迅速确定同意到该公司，给我15天处理以前公司的交接问题。

我对于以前高薪聘请工作人员、及当时的市场做出诊断和决策，除了保留两个经理以外，全部更换。对于只有销售、没有终端的代理商业停止供货----------这些商业完全以流通的形式、即靠低价冲击市场保证销售，公司对他前期是有爱有恨------爱的是他一次性可以支付很多的货款、也可以辐射完全没有企业网络能力辐射的销售终端。恨的是因为冲击市场，投诉不断，很多市场陷于瘫痪--------别人投资他得利，基本上停止销售。

　　我3月1日管理销售，公司仅仅有3万的流动资金用于销售，给我销售计划是100万盒货物库存倒是很多，以前的招商业价格为3.00元/盒。《这也是为什么出现串货的根本所在》。

　　基于以上的现状，我作出如下的思路：

　　一、 迅速组建具备生命力的网络。要求有无限的拓展性。

　　二、 对产品重新定位，确定以中、小医院、OTC市场为主的营销策划思路。

　　三、 整合以往保留的业务员及商业。

　　四、 精简销售机构，提高办事效率。

　　五、 将销售价格迅速提升到11.75以上。释放市场费用空间运作市场开发。

　　后期的发展思维是：

　　一、 以此网络雏形，督导开发市场，真正形成网络。

　　二、 进入管理，保证市场的良性循环。

　　具体操作如下

　　首先以招商、招聘的形式电话沟通，很快确定了20个省的代理或地区经理，当然作为公司的省级经理，考虑到费用问题，在武汉召开一次全国地区经理会议，时间为两天，报销一切费用，进行产品、企业文化的面对面沟通，对产品进行SWOT分析，进行市场策划培训《考虑到属于企业秘密，这里不便详细叙述》。

　　很快在武汉一次性现款以12。52的价格销售24000盒，4月份全国销售达到了21万盒，货款全部回收。5月20日当月的销售达到4万盒，预计5月份达到8万盒-------因为该产品有一定的季节性，去年同期仅仅为8000盒。估计5月份的销售仍然可以达到8万盒。

　　其实网络的组建的确容易，但管理将涉及到很多实际的问题：

　　1、 如何依托此网络继续向更深的方向发展？

　　2、 对于目前的业务代表或销售商业如何教育、规范管理？

　　3、 市场启动后如何防范串货？既不能否决也不能容忍那些代理商？

　　如果不能很好解决，这个产品最多3个月的生命周期，将走向生命的尽头。原因很简单，如果不能加强管理，将出现上叙“以招商的形式组建网络”出现的通病。

　　通过以上案例，我们可以看出以招商的形式组建网络是最符合中国市场中、小企业发展的模式，但管理复杂，成功与否在于企业的整体策划方案是否适合市场，企业是否守信？因为如果网络真正被膨胀后，第一批代理实际上成为了企业的办事机构，他的利润将会释放到市场、释放到下级代理或业务员。

我看到过很多招商企业的价格体系，如省级代理是1元/件 、地级代理是1。5元/件，……其实，仅仅是了解了单纯的招商价格体系，而并没有充分发挥出让利的目的，这个问题相当复杂---------从以上的例子可以看出，价格因数并不是影响销售的主要原因，而是策划是否适合市场运作。我仅仅是抛砖引玉，引起反思。

　　提示：招商的形式组建销售网络，是开拓市场的方式之一，企业同样应该有风险承担的意思，而这个风险完全可以控制或回避。招商成功后最为关键的是后续的管理，使代理商业具备一定的疑聚力，如果我们有效果穿插、结合多种网络组建网络的方式，相信企业很快在全国完善一只高效的销售队伍，让企业以最小的投入获得最大的市场。

　　2．2．3结合以上两种方式进行网络组建和管理：

　　含义：即是对以上两种方式的有机结合，也是第2中方式后期管理、最后达到符合企业发展、完全可控制的一种最佳的网络组建机构。这涉及到管理课程中的内容，包含人力资源、组织行为、策划等等，但归根结底是如何调动人的潜力、进行资源共享的管理艺术，一切依据市场的变化而因地制宜采取的管理原则。

　　终叙：

　　网络组建与管理实际上就是如何建立一支高效的营销队伍，如何建立产品与消费者的通道管理问题，医药销售完全可以视做精细营销，既需要相当强的专业知识、透彻了解品种的优、劣，也要熟悉全部的管理原理，更要符合市场而制定的相关的策略。

　　反之延伸到其他销售领域，我们可以简单总结：如果先招商组建省级的代理商业，再以省级别市场继续拓展地、市、县级别网络，慢慢将代理商演变成完全可以控制的、隶属与企业管理层的工作人员。最后完成高工资、底提成的网络执行主题的控制过程，既可以避免依据自己盲目组建网络的无序投入，也能在组建过程中实现销售，更能为企业培养一支适应市场的高级管理人员和队伍。

　　为了论证上叙述理论，将继续与大家探讨：

　　1、 招商的方法、利、弊分析及管理、

　　2、 OTC推广方法和管理实务　

　　3、 如何开发农村及城市社区市场　

　　4、 串货利、弊分析及管理　

　　5、 临床推广的反思及国家限制临床推广后的方法探讨

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： com388@16.com

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