五粮液的主业真的搞好了吗？

　　据谋体报道：五粮液集团公司总裁王国春曾多次表示，只有在搞好白酒主业之后，才会考虑涉足其他产业。

　　2003年五粮液进军芯片业的消息是在2002年五粮液销售收入突破100亿元，实现利税30亿元的情况下传出的，这时的五粮液觉得主业已经算得上是“搞好了”。于是才有雄心壮志投100亿涉足芯片，后来经过对芯片行业详尽周全的可行性研究，一向以资金实力雄厚自居的五粮液也不得不承认“即使按照100亿来投资，也是远远不够的（王国春语）”。钱不够，又想干大事，于是五粮液不得不转向另一个产值高、规模大的“朝阳产业”——汽车业。

　　那么，我们不禁要问：五粮液朝三暮四匆匆忙忙“多元化”，她的主业真正搞好吗？

　　现代营销大师特劳特历经40年的研究成果表明：在营销传播过程中领先占领某品类第一名的品牌，其市场份额不仅可以达到40%以上甚至更高，而且可以更主动地拓展品类市场，获得更大的增长效益。因此，特劳特认为，成为一个市场领导者是企业营销的起点，而非终点。全国白酒年产销量500余万吨（以2003年为例），而作为行业绝对领导者的五粮液，白酒年产量却只有区区30余万吨，不及总量的6%，因而从这一点上来看，五粮液的主业刚刚完成万里长征的第一步，还有更长远的路要走。五粮液的所谓“霸主地位”和“领导地位”，只是在相对狭小的范围内才能成立，从理论上讲，五粮液的白酒产销量至少应该150万吨以上，才基本上算是“搞好了”。

　　对于五粮液主业并未搞好的说法，这里有另外一个传言也许可以佐证：据称五粮液为了扩大企业生产规模、实现多元化发展和开拓海外市场，使企业早日跻身世界500强，早就有引进国外资本“强身健体”的打算。并在中国加入WTO之初，曾积极同美国摩根财团接洽，欲“借船出海”，但摩根财团要求中国白酒大王五粮液在市场份额占到30%以上时再说融资的事，否则一切免谈。

　　在现实当中，五粮液突显出来的以下几个方面的问题同样能够说明，白酒大王的主业并未真正搞好：

　　第一、由于五粮液劳动服务公司的违规操作，致使五粮液的经销商们和知情消费者怨声载道，严重损害了五粮液声誉。于是，在2002年年终的经销商大会上，五粮液明确提出劳动服务公司不再生产和经营酒类产品。五粮液这一挥刀断臂清理门户的做法一时被业界传为佳话，很多业内人士感到十分鼓舞。

　　但是，目前市场上仍有不少白酒品牌以五粮液劳动服务公司的名义出现，打着五粮液的金字招牌大肆卖酒。每年的糖酒会也大张旗鼓地参与，却并未见五粮液对这些品牌有何具体动作予以制止。这对五粮液自身的伤害进一步加大。以前，大多数人只知道五粮液由于推行品牌扩张战略导致子品牌失控，泛滥成灾。而现在，大多数人认为五粮液没有执行“清理门户”的承诺，她的暧昧态度是对劳动服务公司买断品牌的默许和纵容，因而对五粮液的形象产生了更为严重的不良影响。

　　第二、五粮液2003年下半年借助更换包装之机提高五粮液的价格，涨幅高达30%以上。按五粮液供销有限公司2003年11月4日对各五粮液专卖店的通知要求，52度新三防五粮液的专卖店零售价为460元/盒。但是通过近大半年的市场运作，五粮液的涨价未达到预期效果。现在该酒的零售价普遍在380元左右，消费者对换了包装后涨价100余元的新三防五粮液至今无法接受。这直接导致五粮液酒2003年的销售业绩明显不如往年，而且系列品牌的销售也不容乐观，经销商可操作的利润空间变得越来越小，销售积极性遭到空前打击。但其它竞争品牌却趁虚而入，大肆抢夺五粮液的市场份额。

　　在这种内忧外患的情况下，2004年春节过后，五粮液不得不将新三防的供价每瓶下调10元，以保证经销商的利益，提高经销商的积极性。2004年年初，五粮液集团高层人事变动，也许和五粮液销售情况不好有着很大关系。

　　第三、买断品牌牵制五粮液。在五粮液每年排出的十大重点品牌当中，绝大部份是卖断品牌或贴牌加工，诸如金六福、浏阳河、五粮春、京酒等，这些品牌占有五粮液销售额的很大一部份。也就是说，家族中的“干儿子”或“养子”成了五粮液产销量的支撑，一旦这些品牌不与五粮液合作，五粮液的产销量将会迅速下滑。这可不是桤人忧天，打个比方，“金六福”这个牌子本身是别人的，它在五粮液生产叫“金六福”，如果它在泸州、茅台生产，同样可以叫“金六福”！推而广之，其它也然。

　　另外，五粮液对买断品牌缺乏监管，导致品牌管理失控，产品同质化问题相当突出，很多市场白酒的竞争实际上是五粮液品牌与品牌之间在“赤身肉搏”，手足相残。而且，由于管理失控，部份买断品牌与经销商之间不断有磨擦或纠纷，而经销商则直接将矛头指向五粮液，轻者上门“寻衅滋事”，重则将五粮液推向被告席……

　　以史为鉴可知兴替，白酒大王应该放下架子来，好好审视曾经走过的每一步，理性对待企业扩张和“多元化”，切记一点：儿子多了，不孝子也就多了。

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