追梦百年老店－你是在寻找长生不死药吗？　

　　建立起能够成就百年老店的核心竞争力的提法就像有人告诉你今晚8点天上要掉馅饼一样， 对企业家们实在是太具诱惑力；想想看，辛辛苦苦打拼了很多年攒下点基业，现在还要每天战战兢兢的工作去守住它。如果真的能够找出个法子保证自己的儿子、孙子，甚至重孙子都可以高枕无忧，谁会不愿意呢？所以没有人不愿考虑它。这跟秦始皇当年寻求长生不死药一个道理，反正没有人说肯定不会有，何况卖大力丸的江湖郎中们一直信誓旦旦的拍胸脯说保证能够帮你造出来，当然你得给他钱。其实只要我们仔细研究一下GE的百年史就会发现，GE不同发展时期的业务、策略十分不同，此GE已非彼GE，尽管是同一个名字，但根本无法说出是一个或几个核心能力支撑了GE的百年；即便是GE，某些阶段的幸存也有偶然的成分；就象经历过枪林弹雨而毫发无伤的战士，他的生存下来虽然可以说主要依赖其战场经验，但幸运的成分一样不可回避。试图依赖唯一的核心竞争力而能够长久生存下去的尝试并不成功。比方说号称从不把利润放在首位的摩托罗拉，在技术变革相对缓慢的阶段，可以有财力、精力来倡导温情脉脉的大家庭式的企业文化，依靠群体的觉悟和自我反省来发展，群体的凝聚力和合作精神因此成就了摩托罗拉多年的辉煌；当其所处的产业变革速度越来越快的时候，迁就群体的精神追求掩盖了企业生存的终极目标，以牺牲对市场和新技术的响应速度，以及忽略对客户需求的不断满足为代价来维持员工的高满意度，市场地位一再下滑。那些热衷谈论百年老店的人，不知是否有穿着皇帝新衣的感觉？

　　是否做事情必须始终围绕自己的核心能力？

　　柳传志曾经意气风发的说，联想做投资跟一般的公司做法不同，联想不仅输出资金，还输出管理，因为联想认为自己的管理模式非常成功。联想的确输出了自己的核心竞争力－管理模式，比方说在对汉普的收购中。当然我们也看到了后果，汉普已经在走下坡路，远离了原本属于它的光环和舞台。相信联想当时一定很困惑：难道不该围绕自己的核心能力做事情吗？其实困惑的不仅是联想，还有施乐公司，现在叫富士施乐。施乐发明了世界上第一台复印机，在静电复印技术专利领域占据绝对优势地位。施乐的发展战略始终围绕自己的技术优势，甚至其企业文化也是尊崇技术的工程师型。技术领先战略使得施乐一度占据全球静电复印86%的市场份额；但是败也萧何，随着复印机市场从启动进入快速发展阶段，施乐的大量专利技术失效，更多的竞争者加入，产品同质化趋势导致价格成为竞争的手段之一；施乐的技术领先战略已经无法使客户感觉到价值，并且技术专注也导致施乐对客户应用的关注不够，运营成本居高，结果在与佳能的竞争中市场份额5年内下降到35%。有意思的是，尽管没有利用起自己的管理能力，但联想的房地产业务却小有斩获，并稳步发展，而我们知道联想在房地产领域并没有任何经验。同样的事情也发生在TCL身上；经过多年的苦苦奋斗，李东生挂帅的彩电业务终于进入行业三甲；决定开拓手机市场后，万明坚领军的TCL手机业务经过短短的三年，迅速成长为为国内厂商第一品牌，战胜爱立信获得第三位的市场份额。尽管某些专家一直大声呼吁企业做事情应该建立在自己的核心能力基础上，实践却一再背离这一理论：竞争优势转移，或者说并不是做所有的事情都应该围绕既有的核心能力，而要看原先的能力是否是对新业务同样重要的因素，或者说新业务是否需要原有的核心能力；极端的情况是，如果新业务需要的管理方式与企业原有的模式是相冲突的，那么这种竞争优势的转移就是对新业务的谋杀，这正是联想对汉普犯下的错误。我们知道强调集权和服从、服务于效率目标的管理模式与强调发挥，服务于创新目标的管理模式有一定的冲突性；联想在产品领域的制造和市场分销环节积累的管理经验偏重效率，联想PC的利润主要来源于其运营效率；而汉普在管理咨询行业所需要、并看重的是创新，汉普的利润也来自创新。我们能想象出联想在输出自己的管理后汉普会出现什么情况。所以在发展、进入新业务的时候，比如说进入非相关多元化业务领域，应该利用起新业务需要的优势，即便这种优势并不是自己认为最核心的部分。比如说联想的房地产业务。资金仍然是在中国的房地产市场获利的主要因素和进入门槛，联想具备这种融资能力，也有来自中科院的土地资源的支持，因此能够在房地产市场生存下去并没有悬念。局限于既往的成功模式，认为依靠既有的核心能力也能够成就新业务是很危险的倾向。山东秦池酒厂的老板就很擅长营销，我们知道营销能力对消费品市场至关重要，消费者也倾向于购买那些经常在媒体中宣传的品牌。这种营销能力帮助秦池先是赢得了东北市场，然后又赢得央视广告标王的光环。但是尽管擅长煽呼，开酒厂的唯独做酒不擅长，一样被市场抛弃。

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