外包的运作与考核

　　王：但我有一个疑惑：如果把促销员的管理外包给专业公司，那么厂家区域分公司或经销商如何判断服务公司有能力做呢？促销员人事外包中双方利益分配是否应该与促销人员的实际零售业绩挂钩呢？

　　一般来说在销售系统里，无论你做任何销售类岗位，最终你的利益来源还是依靠销售业绩来支撑。当然有可能销售业绩不是由某个具体岗位来直接完成，但是这个岗位在销售业绩贡献中肯定有不可缺少作用。

　　李：我们营业员外包中也存在这样的疑惑，主要在外包工作的有效性方面没有确定的量化衡量指标。特别是具体量化的客观指标很难确定，在业绩方面关联因素更少。双方也曾设想讨论如何在营业人员外包业务过程中，将外包功能体现得更完全彻底，但最后遇到的瓶颈还是外包服务公司缺乏优秀销售经理人。

　　赵：这方面我们也思考过，最主要的就是如果把促销活动的执行、促销业绩与促销员管理外包业务关联起来，这才是最完整的促销外包业务。

　　王：那么如何把促销员外包业务中的结果和过程指标量化呢？

　　李：首先，必须要有明确的服务行业选择，譬如在国内营销体系中比较成熟的家电和快速消费品领域。虽然销售在各行业是相通的，但要保持行业的基本专业服务水平，必须有该行业3年以上的从业经历；其次，就是服务客户还是应该以省级经销商为主；最后，就是要有过程和结果的可以量化的客观指标。

　　赵：在促销员外包业务中若要将结果指标量化考核，大体有这几个方面：

　　促销员上岗方面考核应该与卖场对促销员岗位表现的评价相结合；在促销活动执行方面，适当以促销活动收益结果为准；在促销员零售业绩方面还要以任务完成率为根本；最后可能就是周销售信息统计报表。

　　李：至于促销人员招聘的客观衡量指标当然是促销员流动率，促销培训的考核指标理应以培训后工作效果和员工评价为准。

　　王：可能大家还忘记了促销员工资核算表，这也应该属于结果客观指标，而且这也是最能考查销售管理水平和激进促销员积极性的。如果工资表核算有理有据，对促销员管理有很大的受益。现在在促销员中经常有很多促销员对自己每月工资怎样核算始终很难搞清楚，虽然基本工资加提成有很多弊端，但促销员很欢迎这种工资结构，因为他们核算简单。

　　李：另外在营业员外包业务的操作过程中双方务必要保持透明，也就是还需要一些过程量化指标考核。由于我们选用的营业员外包服务公司与集团公司有附属关系，保证过程操作透明可能有先天优势。譬如对每周营业员会议都要进行周会议记录备案并上报，对突发事件方面有周任务反馈表，在双方主管沟通方面每周有电话沟通并整理成沟通备忘。

　　赵：在双方利益分配方面这样计算可能会与销售公司的本性吻合。

　　服务方利益所得=考核指标加权实际分数总和×区域月度零售实际总额×利益扣点

　　王：关于考核我们说了不少，但最主要的还是李明先生刚才提到的，所有的计划都需要有一位优秀的销售经理人来执行。作为经销商，我最希望有更多的优秀经理来从事这方面的工作。好，非常感谢两位的宝贵意见。

　　备注：目前很高兴获悉南京某广告公司和某国内知名品牌手机江苏销售分公司正商谈合作本项目的服务。

　　原文刊登于《销售与市场渠道版》

　　作者有6年营销工作经验，2年营销策划和4年省级区域经理工作实践，目前在专注销售领域主题“如何通过强化销售队伍和细化销售管理环节，从而降低区域销售运营成本和提高区域销售利润。”欢迎有合作意向的公司和个人联系。联系电话：023-62798300，13193160037

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