一年多前，原惠而浦中国区总裁施承德曾对中外媒体说“打盹的惠而浦”醒了。然而一年多过去了，这头“打盹”的家伙依然不温不火，结合惠而浦前期在中国市场所栽的跟头，我们觉得还是有必要将其在中国市场屡战屡败的案例加以输理，剖析其所采取的中国战略的成败得失的深层次原因，给予后来者更多的借鉴意义。

　　第一，品牌意识薄弱。惠而浦缺乏长远的品牌战略规划，更多的是着眼于即期的眼前利益。1994年至1996年，当惠而浦进入中国时，中国的家电市场已经充斥着日本品牌。缺乏大规模的品牌推广是惠而浦与美泰克在中国几经挫折的重要原因，同时与合资对象合作时虽然拥有控股权却没有主推自有品牌的要求。当它们的产品在中国大量上市时，又适逢中国本土品牌依靠降价狂潮大规模崛起，用于品牌推广的费用门槛急剧加高，失去了推广品牌的最佳时机。惠而浦家电品牌形象实际上已经远远被日本和韩国企业甩在了后面。80年代，松下在中国大肆推“Pansaonic”、“National”，东芝推广“Toshiba”的时候，惠而浦家电还没有进入中国，更不用说企业并没有抓住这个廉价推广品牌的时机，即使后来进来也忽视了对自有品牌的培养。在中国的消费者的心智资源中，提起外资类的家电产品，彩电人们会想到SONY、东芝，冰箱人们会想起西门子和伊莱克斯，洗衣机人们会想起西门子和松下、微波炉人们会想到LG、空调人们会想到松下和LG，很少有消费者能主动提到惠而浦，惠而浦的品牌资源没有真正深入到消费者的心智中，给人的概念很模糊，并且作为大型跨国公司，一连串的“失败”，对于惠而浦在中国消费者心智中品牌形象也大大了折扣。

　　第二，投资风险意识不强。惠而浦就如同美国人一样，大大咧咧，全然没有日资家电企业的精明。惠而浦对于合资伙伴非常的“钟情”，投入很大，选择的伙伴却很少，缺少分散投资的风险意识。惠而浦在中国的投入前前后后将近5亿美元（折合40亿元人民币），基本上都给了上海水仙和北京雪花。这么大的投资集中在这两家企业身上，其风险系数可想而知。

　　第三，产品策略上的失误。惠而浦进入中国后，合资公司的产品也继承其所具有的粗大、笨重、实用的美式风格，这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。惠而浦等美资家电企业单纯对于产品技术和质量的笃信使它们在中国市场屡屡碰壁，换句话说，美资家电企业并没有把产品做“土”。面对中国家电概念炒作这一大特色，惠而浦家电企业一是搞不懂二是无暇应付，显然中国特殊的国情致使中国市场的营销与国外并不相同。惠而浦与雪花冰箱的合作时期错误估计了中国消费者对无氟冰箱的需求空间，导致自己本来拥有的先进机型没有及时进入中国市场，而巨资打造的世界先进生产线竟然在长达18个月的开发投产过程中贻误了抢占市场的时机，“中国功夫”的欠缺是惠而浦家电在中国市场走败的一个重要原因。

　　第四，投资和管理策略的欠缺。惠而浦的合资本意是选择在投资国具有一定优势的企业进行合资以占领中国市场，从而从容地培植自己的市场优势的目的。惠而浦主要强调美方的控股，这跟日本家电跨国公司当初进入中国由于政策所限不能控股有明显的差别。大的环境是由于惠而浦家电企业进入中国普遍较晚，国家对外商投资比例的政策已经出现松动。惠而浦和水仙的合资，惠而浦掌握着80%的股权。同时，惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权。

　　在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部都由美方掌管，并希望中国合作者插手公司的“内部事务”。在与水仙的合资过程中，惠而浦索性避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘。而其结果却适得其反，急于建设自己的销售网络导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受能力。这样运作方式所产生的结果是惠而浦采用美国本土规范的市场经济下的管理团队、管理制度和操作手法对企业进行运作。但由于中国的市场经济的缺乏性、文化的多元性、地域的多样性的所带来的市场的差异性，与它们数百年的市场环境比较起来还极不成熟，使得所引进的团队往往在合资公司中处于一种“夹缝”阶层，即便有较高的才华和能力，也很难施展拳脚，从而使得许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营的失败。

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