走势三：市场恶性竞争加剧，渠道忠诚亟待维系

　　IT产品战场从中心城市向低级城市转移，企业的销售渠道也必须向低级市场延伸，价格成了提高销量的惟一利器。价格永远是一柄双刃剑，价格降低将直接导致利润空间缩减。

　　2003年上半年，爱普生、OKI等打印厂商推出“万元彩色激光打印机”，柯尼卡、美能达更把入门级彩激打印机降至7千元以下。对于制造商之间的低价血拼，销量上去了，也得到了渠道商更多的不满和埋怨。

　　广州某经销商曾牢骚满腹地说，当前大单彩激用户不见增长，而零散用户的个性化要求却越来越多，制造商此时的快速降价使得渠道利润比以前明显下降，仅靠单一产品的薄利难以维持生计。

　　渠道商离不开厂商，但他们却很难从单一品牌产品的代理中获得足够利润，这逼使渠道商们在不同品牌间转换，渠道的忠诚度大大降低了。

　　2003年，在山东、广州、云南等IT市场出现的分销商经常性拖欠货款、私自挪用货款，甚至卷款骗货等事件，让业界刻骨铭心地感受到IT渠道运作硬伤。

　　三种对策

　　面对IT企业缩减渠道中间环节，IT产业链条上的各类生态宿主该如何在2004年因应由此带来的冲击和竞争？

　　对策一：对于上游制造商而言，平稳实施渠道的变革无疑是关键。

　　渠道变化对制造商提出了难题。缩短渠道增加了制造商利润，却必然冲击原有经销商的利益，可能导致后者的强烈不满和抵制行为。如何平衡分销商的利益，确保渠道变革的平稳过渡，将成为IT制造商在2004年重点解决的问题之一。而如何解决渠道调整过程中的利益冲突，将成为渠道变革能否平稳过渡的关键。

　　基于此，研究人士建议在渠道调整期间，IT企业要注重对终端零售商和传统分销商在业务上的细分，讲究差异化。对于在行业市场掌握大量资源的分销商，可以鼓励其加大对行业市场的拓展力度，提高增值服务能力，确保足够利润；而对于在区域市场零售资源上占优势的分销商，则可帮助其实现向零售商的角色转变，赋予新职能。　

　　对策二：在渠道距离缩短和扁平化的大趋势下，最大的“牺牲品”是中间经销商。为了应对这前所未有的冲击，他们应该注意在2004年完成向零售商角色的转型，或整合上下游资源，最大化结盟厂商和终端，以此增强服务能力。

　　从传统分销商向终端零售商的转型，已经成为当前环境下最具发展前景的一条出路。在此过程中，分销商必须整合上下游资源，发挥自身的资金优势和分销优势。但需注意的是，如果在转型前期影响到合作伙伴和下级代理商的利益，则可能出现供应链条上的哗变而陷入危机。

　　与供应商和分销商相比，终端零售商受到的冲击小了许多，地位也得到了提升。

　　对策三：在这种优胜劣汰的选择中，什么终端才是厂商所需要的，这将成为2004年终端零售商创新发展的关键。

　　基于市场竞争激烈和消费需求个性化的双重影响，符合企业利益和消费需求的优良终端，应能具有规模和成本双优势，能满足消费者的一站式购物需要，帮助企业提高竞争力。除此之外，他们还须具有技术、服务上的专业化优势，充当企业的策略合作伙伴、消费者的消费顾问，具有健全的物流体系和信息管理系统，保证高效率运作。这样的终端卖场才最符合厂商扁平化策略下对高效率流通运作的需求。

　　那么，终端零售商是否就可高枕无忧了呢？其实不然，他们的压力始终来自于越来越精明的消费者。

　　消费者对IT产品的要求从单纯把低价当作购买主因，发展到综合考量服务、质量、方便、价格等多元化、个性化元素。而这些，无疑将直接关系到终端零售商能否在2004年抢跑更多市场、获得更多厂商的合作和消费者的认可。

　　原载：《IT时代周刊》　

　　刘华，营销策划人，专栏作者。长期致力于IT互联网、商业零售、消费电子品领域的市场研究和营销策划，累计发表作品30余万字。欢迎与各位我联系。工作QQ：63209652，MSN：chocnet@ms.com，E-mail：liuhuabiz@12.com

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