生产体系全球化

　　完全本土化、中国化是不少跨国公司在中国取得成功的重要因素。跨国家电公司在中国成立合资公司看重的一点就是可以快速切入中国市场，利用国内企业的成熟的销售网络与销售渠道，减少在投资建立生产机器与生产厂房的周期。然而这样一种战略则陷入了另一个误区。由于工人的操作、技术的开发、生产的设备、零部件的采购等诸多因素，导致了这些跨国家电公司在中国市场的生产体系并没有纳入其全球统一的生产体系之中，其在中国国内生产的产品质量、性能、外观等方面跟其在国际市场上的产品存在着较大的差异性，甚至有部分跨国公司为了抢占市场份额，在零部件采购、原材料的采购上质量并不符合其全球统一的质量与生产标准。

　　西门子家电在中国市场之所以成功，其最重要的一点就是把在中国的生产体系纳入其全球的生产体系之中。2000年西门子家电把原来在中国的合资公司改名为“博西华制冷有限公司”，并且以每吨几百元的价格将老设备卖掉，更新生产线，开始将其在中国的生产体系纳入到其全球体系之中，这其中包括：质量、原材料采购、生产设备、工业设计等纳入全球生产体系。最近，伊莱克斯也宣布要把其在中国的生产纳入到伊莱克斯的全球生产体系之中，这既是对前期的纠错，也反映了跨国家电公司对中国市场的重视程度提高到了极高的地位，在国际化中把中国市场做土，在做土中回归国际化。

　　只有把中国市场纳入到全球的生产体系之中，才能从根本上解决产品质量的高标准，才能为消费者提供更好产品，也才能真正回归到竞争的最根本。

　　投资性公司

　　先期进入中国的跨国公司，一受制于政策等外部环境的制约，二受制于对复杂的中国市场的熟悉程度，大多选择了相机而动、点式出击的策略。更多地选择了与国内企业进行合作的策略。这种合作往往是一个项目或一个产品与一个企业进行合资。90年代中后期，这些跨国公司比如东芝、通用电气、西门子、松下、LG等企业则纷纷在中国成立投资性公司。这些先期成立的投资性公司主要是作为其综合性支援公司对其在中国投资与合作的各个企业开展法务、质量、技术、人才培养、销售、售后服务、公关关系等支援活动。这种投资性公司的主要职能是提供相关服务支持和各级政府建立固定的沟通渠道。

　　从2002年开始，跨国家电公司在中国的投资公司发生着根本性的变化，一方面这些公司已经蜕变成为中国的总部，部分甚至上升到了东北亚或者区域性的总部，级别在逐步提升。另一方面，这些投资公司的职能在转变。随着中国在国际公司中的战略地位的提高，这些投资性的公司已经成为其在中国集生产、采购、投资、综合研发和营销为一体的非常健全的公司实体在中国运转。据了解，松下和东芝、LG等企业在中国的投资公司的角色正在向这个方向转变，这些转变将使这些跨国家电公司在中国的业务更顺利的开展，同时也提高了品牌运作的统一性和运营的效率性。甚至在不远的未来，就是从这些投资性的公司所演变过来总部将决定着跨国公司中国的业务兴衰走向。

　　对于中国这样一个新兴的、具有13亿人口的、并在逐步向周边市场辐射的极具有示范意义的市场，跨国家电公司从未停止过怀着爱恨交织的心情所发起的一波又一波的冲锋。跨国公司今天和未来的战略调整，目的也都是为了在这样一个市场有所为，因为它们笃信“得中国者得世界”。作为本文和本系列专题的结束语，让我们以“既然选择了远方，就只顾风雨兼程”与这些跨国公司们共勉。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： yebingxi@hotmai.com

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共3篇)

三洋电机：从希望之星到落幕英雄 （2008-08-05, 中国营销传播网，作者：斉喜 広一、端木清言） 跨国家电公司中国亏损的四大内因 （2004-06-07, 中国营销传播网，作者：叶秉喜、庞亚辉） 2004年中国家电业八大预言 （2004-02-16, 中国营销传播网，作者：叶秉喜、庞亚辉）