一、“人海战役”的运用前提是企业管理相对完善，有相应的制度来保障“人海战役”计划的实施。“人海战役”的核心是人，只有最大限度的发挥人的作用，才会组合成“人海战役”强大的战斗力；无任是市场推广人员、终端促销人员，还是维修服务人员，每一个人都在各自的岗位上进行“口碑营销”，在各个层面影响着顾客的购买行为和决策，影响着公司形象。我们知道，如何管理人，发挥人的最大效力是管理学的难题之一。管理阶层在制订“人海战役”策略时，必须明白“总部是否有掌控全局的能力？”“相应的人员激励、培训、奖惩和费用控制机制是否已建立？”“各分部是否有真正的执行和监控能力？”假如一些公司权力过于集中，处于“人治”阶段，管理体系并不完善，建议慎用“人海战役”，否则执行失控，公司的损失更大。三株当年的垂直落体与各区域办事处组织体系短时间内的分崩离析不无关系。

　　二、管理不甚完善或处于发展过程中的中小企业可在重点区域重点推行“人海战役”。一些企业规模虽大，但管理水平较低，此时可在部分区域推行“人海战役”试点，为全国性的推广积累经验；而更多的中小企业受公司规模、资金实力、销售网络和管理水平等方面的限制，更必须选择特定区域推行“人海战役”，提高市场份额，铸造区域市场壁垒。比如南海岸鳗钙，作为福建的民营企业，无力全面攻打全国市场，但在江、浙、闽三省的二三级地区，重点运用“人海战役”，成绩斐然。在FMCG行业中，许多外企自恃资金雄厚、管理和营销水平先进，往往将全国分为一二三四五级城市，步步为营，层层推进，虽然基础杂扎实，但行动缓慢，如果国内的一些中小企业能“避实就虚”，以部分市场容量较大的二三级城市为突破口，推行“人海战役”，必会有所收获。

　　三、“人海战役”应阶段性运用，不应一成不变。在企业和产品发展的不同阶段，企业的营销战略重点有所不同。企业产品处于开发导入阶段以及抢占市场份额阶段时，宜果断运用“人海战役”提高战斗力，但当企业产品处于成熟和衰退阶段时，就应缩减“人海战役”的规模，甚至停止推行。数年前TCL的数万名营销大军，编织了一张营销和服务大网，如今终端减员数千人，亦是服从营销重心转移的需要，乃正常现象。在保健品行业，产品推广初期采用“人海战役”策略，在产品成熟期迅速裁员，这完全与产品特性相符；当年三株的成功因素之一就是大规模推行“人海战役”，取得非凡的战绩，但后来没有遵循产品的生命周期理论，没有及时缩减人员，没有收缩战线而功败垂成。

　　四、“人海战役”的适用行业和企业。任何策略均有适用性问题，“人海战役”策略的运用也不例外。以下四类企业/行业产品可适用“人海战役”策略：1、产品多样化，渠道关联性大的公司。比如丝宝集团有“舒蕾”“风影”洗发水，“洁婷”卫生巾，还有摩丝、护肤品等均在商场的日化区销售，派驻促销人员“投入产出比”非常划算。2、高普及度、高频率使用的家庭用品，比如牛奶/奶粉、食用油、洗发水等。3、单位价值高的耐用消费品，如黑白家电、家具等。4、保健品行业。

　　“人海战役”的兴起与发展是中国特殊时代背景下“产物”，是诸如“丝宝”“TCL”“红桃K”等公司成功的秘密武器之一，笔者真心希望本文的分析，能对国内一些中小企业有所帮助。

　　罗建幸，现为浙江传媒学院专职营销/战略教师。重点大学市场营销科班出身，十年来曾就职于娃哈哈、强生（中国）、喜之郎、贝因美等著名公司，任市场督察、销售主管、产品和市场研究经理、市场部经理、市场总监、战略发展经理等职务，曾是娃哈哈、喜之郎、贝因美三大公司总裁的高级别“参谋、幕僚”，对消费品营销及战略有深刻感悟和丰富的实战经验，是《销售与市场》的资深作者之一，拥有比较自信的市场分析判断、策划、预测和战略研究规划等专业能力，以及更为自信的写作、演说、培训等沟通能力。欢迎联系： jesson@z.com

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中小企业不靠“人海”搞营销 （2003-03-18, 中国营销传播网，作者：陈双全）