第二，异地连锁是否可以获得品牌资产的整合成本效应。品牌资产整合的实现形式是市场细分基础上的“个性化、大规模”定制。正如管理大师彼得·德鲁克所言：靠大规模制造成本优势的竞争时代已在翻页，未来企业的竞争体现在企业对大规模个性化订制的响应速度。有实力，前瞻性的房地产企业应着重打造房地产的价值供应链。通过个性化的开发，锁定有效客户群，切割出属于自己的目标市场，快速营造一次到位住宅。如奥林匹克花园凭籍其 “运动就在家门口”的“运动社区”定位，在全国各地兴建了许多奥园，有广州奥园、上海奥园、天津奥园、沈阳奥园、北京奥园等一系列奥园连锁物业。其取得成功的原因不仅是因为奥林匹克花园所倡导的“运动就在家门口”的品牌定位，更重要的是这个概念并不是孤立的，它把人们期盼的2008北京奥运会紧密的耦连在一起，向人们传导着“运动、健康、生活”的概念，而且运动对于年轻人来说，对于重视生活质量、喜爱运动的人士来说，其是十分有效、准确的卖点诉求。奥林匹克花园正是满足了“大规模”“个性化”的双重要求，成功实现了品牌资产的异地整合效应。

　　第三，地产品牌异地连锁必须面对“本土化”问题。地产品牌异地拓展绝不仅仅是拿着钱在异地开分店那么简单，他的本质是其主楼盘（主品牌）所成功倡导的理念的延伸和发展。一个不具备一定的定位涵盖面和延伸性的楼盘品牌盲目延伸将是非常危险的。如：美地置业，只不过通过文案策划，获得了一个鼓噪的知名度，但是这些并不构成企业的核心竞争力。因此，美地置业的异地扩张之路是注定要失败的。诉讼泥潭只不过是一个体现而已。美地置业曾在规划设计上建立了自己的知名度、美誉度，虽然是依托国际知名设计事务所的力量，但从一定程度上来说也是其有效竞争力的一部分，至少是执行能力。其具备执行国际一流规划设计蓝本产品化的能力。如果美地置业把这种执行力内化为品牌元素之一，在异地发展中依然以领先的规划、和规划执行获胜，那么或许昭示着一种希望。许多人在评价潘石屹和suho的时候，理解为“sohu”概念的成功，但在我看来是潘石屹及其团队本土化能力的成功。Sohu现代城、长城脚下的公社是完全不同的产品定位，目标客户定位，但是依然可以获得品牌优势。品牌异地输出的前提是其长期投资积累品牌理念在异地不同的文化、风俗环境中是否可以得到延续，甚至是得到提升。长城脚下的公社正是sohu品牌理念的完美体现和升华版。

　　第四，除去以上诸般因素外，当前的中国房地产连锁企业应该还面临着一个问题，就是连锁企业的经营管理团队是否也能全盘克隆的问题，在同一品牌美誉度下的各楼盘的管理和服务水平是否也能够保持一致？从连锁企业经营的角度来讲，设若一家企业出现问题就会一损俱损，所有的连锁链上的楼盘以及主品牌都会受到伤害。　

　　综上所述，从地产企业的角度来观察品牌存在的理由：一、有利于建立客户信任；二、有利于企业内部整合。凯德置地（中国）执行总裁林明彦先生曾经说过：“作为房地产，这样一个能够改变人们生活方式的行业，客户的信任对我们来说尤为重要，这也是保证企业持续增长的关键所在。嘉德置地集团在全球市场不断探索和创新，同时也积累了丰富的经验。凯德置地一贯坚信，品牌的建立可以让客户获得长期和稳定的信心，因为在市场运做中，强调品牌本身就是一个负责任的行为，它可以为自己旗下的项目在未来相当长时间内负责。这是我们的优势所在。”品牌连锁的实现形式是，以个性化、大规模定制。以及依据当地的风土人情、气候条件、本土化开发能力。林明彦先生同时表示：“致力于打造地产品牌使我们在任何时候都从客户的实际需求出发，这样能够使我们的企业随时进行调整，不断提升企业的核心竞争力，以适应当前的客户需求。”在此基础上，品牌输出的核心和基本保障是团队。

　　伴随着住宅走向产业化、现代化和市场化，品牌对于企业夸张中的贡献已经是不言而喻。加强对包括品牌认知、品牌忠诚、品牌联想等品牌资产的管理，探求适合企业本身要求的品牌发展道路已经是摆在地产开发商面前的一项重要课题。

　　俞林伟先生目前任职于上海三盛房地产有限公司,在此之前俞先生曾创办专业顾问机构杭州汇融投资管理咨询有限公司，并担任董事 总经理，欢迎与作者就本文观点进行沟通。 yulinwei@to.com

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房地产品牌连锁——“大个子”的游戏 （2003-02-18, 中国营销传播网，作者：李海龙）