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深潜,死亡游戏 7 上页:第 1 页 “深潜”之后,你能否安全浮上水面 “深潜”就是这样一个难以平衡的“死亡游戏”。如果你不得不玩它,那你就必须明白,它可能产生的危害在哪里。 “把自己的职务地位抛到脑后”,这是韦尔奇附加在对“深潜”的诠释后面的一句话,它也是“深潜”能获得成功的重要前提。对于优秀的管理者本身而言,“把自己的职务地位抛到脑后”并不难做到。关键的难题是,你“深潜”到的那个业务单元里的员工,是否也能“将你的职务地位抛到脑后去”,把你视为一个平等的团队成员,而不是一个高高在上的领导者。这种角色转换的认知是极难完成的,特别是在“三纲五常”观念根深蒂固的东方。 如果这种角色转换的认知无法完成,那灾难性的结果绝对是可以预见的。“深潜者”往往不能像一线员工一样具备丰富的相关知识,甚至在某种情况下,他们连当一个团队新成员的基本资格都不具备。他们所提出的一些思路与方法往往是幼稚与不可行的。在这样的情况下,如果团队成员不敢“犯上作乱”地指出“深潜者”的错误,“有违纲常”地抛弃“深潜者”的提案,那最终的结果可想而知。 “我的很多想法一直没有被采纳”,韦尔奇自传在提及“深潜”时,曾经这样写道。然而这样的事,可能在你的企业里发生吗? “深潜”的破坏力可能影响到的人,还包括该业务单元的直接管理者。我们无从得知当韦尔奇深潜于CNBC电视频道的《商务中心》节目时,CNBC总裁安迪·莱克的真实想法。但我们不妨做一个假设,如果你是NBC的总裁,当韦尔奇饶有兴致地跑到你的《商务中心》节目里来“深潜”时,你是否会产生以下的想法: “大老板居然干涉我的业务!?看来他已经不相信我的能力了,我还是……” “既然大老板这么重视这个节目,我不惜代价也要把它做上来!” “岂有此理!苏·埃雷拉(该节目的女主持人)那混蛋居然越级将大老板请来,她一定是不把我放在眼里。哼,我一定会让那混蛋好受……” …… 想必你已经明白这种破坏是如何产生的了。“深潜者”的角色转换,不但不容易让业务单元的团队成员接受,同时也不容易让业务单元的直接上司接受。在错误认知的引导下,该业务单元的直接上司会产生一些错误行为——对自己的能力产生怀疑、破坏资源投入的平衡性、对下属产生厌恶的心理等。一旦情况到了这种境地,相信没有人会觉得,“深潜”所带来的收益是大于其成本的。 更糟糕的事还在后面呢。当完成一次“深潜”以后,“深潜者”又摇身一变,从一个业务单元的普通团队成员恢复成为一个主宰一切的CEO。“深潜者”要从自我认知上完成这一角色的变换,当然并不困难。但让相关的人去明白这点,却绝对不是一件容易的事。事实上,这变来变去的角色,也的确是很难让人搞明白的。 于是,“深潜者”就开始发现,自己从“深潜”的地方重新“浮出水面”并不是一件容易的事: 被“深潜”过的业务单元的员工在经历与“深潜者”的紧密合作之后,常常会养成一个非常不良的习惯——直接越过自己的直接上司,满怀热情地去找“深潜者”汇报事情、征求意见和索要资源。这时候“深潜者”往往就面对进退两难的尴尬:拒绝继续听这些汇报,就必然严重地打击这些业务单元员工的积极性,那当初“深潜”的意义就灰飞烟灭了;但如果接受他们的汇报并做出响应,无疑就是“在替自己的下属养猴子”,并造成越权管理的不良影响。 下面传递上来的信息也变得“投其所好”了。业务汇报经常都是在被“深潜”过的业务上浓墨重彩,而其他的业务都仅仅是轻描淡写地一带而过。 …… 偶尔拾起韦尔奇的自传,再翻到“深潜”那一章,无意之中却发现一句与后面韦尔奇自信的“赌誓”非常不相配的话——“在过去的许多年里,我进行过数以百计的‘深潜’。这些‘深潜’并不都很成功……”这句话被淹没在大段大段为“深潜”歌功颂德的溢美之辞里,几乎让读者感觉不到它存在的意义。事实上,它是一个应该让我们警醒的信息——如果真正地去统计一下韦尔奇“深潜”的成功率,结果将会是怎么样的呢? 本文摘录自黄国辉与温荣辉的新著《都是韦尔奇惹的祸》,本书即将由万卷出版社出版 欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件: blue53@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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