|
|
|
|
中小企业成长中的团队激励 团队激励问题是企业成长过程中人力资源部经理部需要不断考虑的一个问题。在对众多中小企业管理者的交流中，我们发现不同企业往往面临着相似的问题。 首先，给大家讲两个很具有一般性的故事。 第一个是关于一家人才素质要求较高的公司的，这里暂且隐去它的行业和名字，1999年，有一个博士生和两个硕士生不满足于他们的现状，决定一起设计属于他们自己的未来，创造属于他们自己的事业，于是他们共同辞掉了各自的工作，一起筹办起了一家公司，公司的创业是艰难而又充满乐趣的，在这个阶段，大家是以一种共同创业的精神来合作的，每一个人都把公司当作自己的事业来对待。在公司成立后的半年左右，企业业绩开始呈现出了快速的增长态势，但是就在这个时候，矛盾开始出现了，除了关于企业发展战略方向的问题外，利益分配问题开始影响彼此的合作，有人开始觉得自己的付出和回报并不对等，虽然和他们原来公司的收入相比，每个人的收入都有了很大幅度的提高，但是，正如其中一位所说，他们需要彼此的平等。一位副总认为自己在创业中的付出和贡献是最大的，但是没有得到应有的回报；而另一位则认为自己的能力是最强的。总之，原来非常融洽的合作气氛开始逐渐丧失。在2000年4月份，其中一位终于脱离了公司，准备寻找新的合伙人在创办属于他个人的事业。而另外一位在2001年初，被一家猎头公司看中，“跳槽”进入了一家外资企业。 这个故事讲的是关于管理者的合作问题的。下面这则故事讲的则是一般员工的士气如何受到冲击从而导致一个公司走向失败的。 这是一家经营保健品的公司，早期公司从中科院购买了一项专利并迅速将其投入了市场，市场发展出乎意料的好，公司业绩在最初两年里，翻了两番。但是，伴随着企业的逐步做大，创业者开始关注自己的“财产”如何不被别人侵蚀，同时，他聘请了一家咨询公司为企业涉及了各种严格的规章制度，规章制度看起来是非常科学，或者说是无懈可击的，似乎每一个环节都不会给员工侵蚀企业财产以“可乘之机”。相对来讲，公司员工的收入是比较高的，但是，企业辛辛苦苦招聘来的人才却大多呆不了几个月就提出辞职了，甚至有的在马上就要成为业务骨干时，脱离公司而去。用中层部长的话讲，留下来的往往是企业不想留的，而走的又往往是企业不希望走的。事实上，三年内，企业的骨干走了将近30%，其中相当一部分被竞争对手挖走，而这对这家公司构成了一种致命的打击。不到两年时间企业在当地保健品的市场占有率由原来的30%很快下降到了10%以下。而2001年第一季度企业开始出现了亏损。 这两则故事不能反映企业人力资源管理中的全部问题，但却是典型和普遍的。而更值得深思的事，这两家企业的领导者都对团队精神的重要性认识很深刻，可是，他们迷惘的是为什么“团队”那么难以持久？ 事实上，正如早期人们对分工的重视一样，“分工”基于提高效率的需要，专业化、有效分工是企业生产效率的关键，但是，伴随着人才战的加剧和经营环境的变动性增强，团队精神又逐渐被重视起来，许多企业开始重视横向协调、团队组织、流程为导向的组织设计等。但是，有些企业成功了，而也有很多企业失败了。 总体上，组织失去团队士气、合作意愿降低的主要原因包括以下几个方面： 一、团队或者说组织的目标没有能够达成共识形成共同的愿景。 每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态，团队成员参与决策和执行，目标往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失功能。美国康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业，在十几年团队运做实践中发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3%，其中失败原因为目标迷失的比例为51%。更值得深思的事情是，实际上很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制，当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后，每个个体自己的“行为模式”开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候，可悲的事，很多企业这一工作做的太晚了。 二、团队“合作规则”与“灵活性”的矛盾。 一个团队或者组织在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戏规则” 团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯团队规则，但是，团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则团队就会变得僵化。团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致是一种客观事实，在运作过程，团队领导和成员的“搭便车”心理和矛盾冲突使注意力内敛，使团队对外边信息反应速度减慢；团队成员只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，这也延缓影响外部环境的能力。很多情况下，由于缺乏一种有效的机制，使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求，导致团队危机的产生，而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什么是最关键的，干预过多，甚至担心“下属”超过自己的想法破坏了许多本来很优秀的团队，尤其是团队领导者对自己定位出现错误时，这种问题更加突出，有些团队领导者和下属比“业务”，例如和人力资源部经理比人事管理、和财务部经理比资金管理、和总工比生产技术等等，导致了他对关键问题的失控。把握关键，保持对下属的充分尊重，给与团队成员充分的灵活性与施展空间，是保留住团队精英的重要条件。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
