如何解决亲力亲为惯性病问题

　　亲力亲为既然能成为一种企业惯性病，自是存在由来已久、屡改却难以改掉的解决难度。但不论何种惯性，其发生作用的力道也总会有相对衰弱的时候。

　　接下来，我们所探讨的就是：当亲力亲为不再适宜于自己企业的时候，如何将惯性滑行的距离缩减在最短范围以内，以减少这种病所带来的不利影响。

　　一、在惯性之力最弱的时候采取行动

　　什么时候才是亲力亲为惯性之力最弱的时候？就是在企业所有人及其管理者因为亲力亲为而犯了比较明显的错误之时（另外，在他们比较强烈的感知到无须凡事亲力亲为，也能搞好管理创造好绩效的时候，也是一个不错的时机。）。在这个时候，他们能更清楚的认识到亲力亲为的危害，更容易反思自己亲力亲为的行为，甚至是为自己立下更为坚决之改善的决心。

　　 “打铁需趁热”。在如此关头，你就要不失时机在他们耳边吹风，并给予他们一些如何减少亲力亲为以促改进的建议，或者是和他们一起商量解决问题的办法，并建议与促进他们尽快行动。

　　二、改善企业的管理体制和相应的企业文化

　　这主要包括如下几个方面：

　　·岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。

　　结合前面的相关内容所述，岗位、职责划分上的粗线条与不清不楚，关键岗位人手上的过度紧张，正是造成权力与责任过多的集中在企业所有人及其管理者身上，并使他们患上以及难以克服亲力亲为惯性病的一个重要原因。基于此，就有必要通过前述措施，在各管理层级中分化权力和责任，以使亲力亲为找到宣泄的途径。

　　·为管理者设定亲力亲为的界限与监督机制，惩戒那些不遵循管理流程的人。

　　如针对在管理中，习惯一秆子插到底亲力亲为的管理者，我们可以为其设定需要他们亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，其同事和下属可以举报或投诉，让他们因此受到来自制度的相应惩罚。

　　·将下属的成长和团队的整体绩效，以更大的权重纳入到对管理者的考评中去，而非过于看重其亲力亲为的程度和个人业绩指标。

　　 这除了要求企业所有人和其高层转变传统的识人意识之外，还需要采取其他的一些举措。如：建议将管理者们所负责的某些部门分成几个有带头人的小组，并让他们从现有的人手中呈报带头人的人选，在适当安排给他们其他任务、减少其亲力亲为可能性的情况下，将那几个带头人表现的好坏当着考评管理者的一项指标；回头省视自己将习惯性看重个人业绩指标、更热衷于亲自上阵之业务能人提拔成管理者的得失，并针对其中的问题做出相应改变。

　　·培养、找出并树立：不用亲力亲为也能管好自己的团队、创造高团队绩效的管理者模范；不需要管理者“贴身”支持也能创造大业绩之忠诚员工的榜样。

　　这可以让企业所有人及其高层管理者树立起自己的员工和下属还是值得相信与信任的意识，如此，就能方便他们减少因怀疑和担心而产生的亲力亲为陋习。

　　三、让企业所有人及其管理者继续“轻松”下去

　　除了上面所讲的一些办法外，还有其他的一些方式可以帮助企业所有人及其管理者减少亲力亲为。

　　·不要让通过亲力亲为成为了解下阶管理者及普通员工的唯一及主要途径。

　　就一些企业所有人及其管理者而言，他们所“刹不住车”的亲力亲为，还被赋予了调查内部真实情况，力求“一切尽在掌握中”的意义。可是，难道亲力亲为就是达到这些目的的唯一办法吗？

　　当然不是，比如面对面、心交心的诚挚访谈就可以取代亲力亲为；再比如我们还可以通过更多管理层级的管理者及相应信息反馈制度，多角度的了解企业及某个团队内部的真实情况。

　　·让企业所有人和事业经营得比他们还好的“甩手” 老板，让其管理者和在团队管理及绩效上做得比他们更棒的“轻松”管理者多接触。

　　俗话说“近朱者赤”，在这样的接触和交流中，每一位被亲力亲为累得透不过气甚至是越忙越乱的企业所有人及其管理者，都当能从其中体悟到一些有益自己改进的东西。如果，所接触当中的一些人，还和自己的条件相仿、履历相近，他们的收获将更为明显。

　　·适度创造让企业所有人及其管理者更多走出去，想亲力亲为也难以做到的机会。

　　这里其实说的是，在他们走出去的期间，其下阶管理者、部属及员工，仍能在自己的岗位上正常的运转和做好事，甚至比他们在的时候做得更好，就有利于企业所有人及其管理者增强自己对下面之人的信心和信任度，并由此放松自己蹦得很紧的神经，逐渐从过多亲力亲为的惯性病中解放出来（本文节选自李政权先生计划出版的《企业惯性病—19个防碍经理人及企业成长的管理恶习》一书·试读）。

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