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联合利华与本土品牌的游戏 7 上页：三个故事 阴谋论ＶＳ商业战略 联合利华旗下本土品牌的三种不同命运完整地概括了外资企业并购中国本土消费类品牌的最终走向。一是与外资企业自有品牌定位重合，被收购品牌被雪藏，以至销声匿迹，以美加净牙膏为代表；第二种是被收购后经过外资企业投资重整，但重整结果并不理想，以京华茶叶为代表；第三种就是被收购的品牌被重新塑造，品牌不断增值，进而有可能取代外资企业某些在中国并不成功的品牌，以中华牙膏为代表。 以跨国公司用资本力量剿杀本土品牌而寻求垄断的“阴谋论”的逻辑，去理解联合利华并购的三个品牌的不同结局显然是有问题的。“在中国的消费品市场上，跨国竞争对手也是多头竞争，谁会一定用资本换市场为对手开路呢？” 泛德营销管理咨询公司董事长李海龙分析说，“每个并购本土品牌的成功、失败与跨国公司当时的产品线设置、市场战略密切相关。” 1994 年联合利华在中国牙膏市场上还有一个自有品牌皓清由于定价过高，市场份额很小，当时联合利华曾想通过降价来扩大市场份额，但后来发现如果降价会挤压中档品牌洁诺的生存空间，而如果洁诺降价又会影响中华的生存空间，结果是两年之后，皓清主动退出中国市场，现在洁诺面临的情况与当时的皓清差不多。“美加净则与洁诺的市场定位重合。”李海龙进一步分析，“联合利华并不善于处理多品牌共存的局面，在其洗发水领域，力士与夏士莲就存在同样的困境，所以现在力士并不主攻洗发水，改而主攻沐浴露和香皂。” 联合利华在京华茶叶的运作上的操作思路也是非常清晰的。因为旗下立顿红茶在中国的巨大成功以及中国人在绿茶及花茶上的特殊爱好，联合利华拿下了京华茶叶，准备用它来进攻中国的花茶市场。但是经过几年的尝试以后，联合利华不得不把它转移到了成本更低的福建去。 美加净的命运则与联合利华的战略变化紧密相关。联合利华是经过几十年不断并购全球企业发展到今天的。由于联合利华的大家庭过于庞杂，1999年联合利华提出其全球增长之路的战略以来，在世界各地实施战线收缩，在行业、产品类别和品牌三个方面实行集中策略。根据80／20法则，将品牌集中于食品和个人护理领域，并专注发展优势品牌，撤掉没有盈利的品牌。“在这个策略之前没有得到发展的品牌自然就不会有大的投入了。” 博纳世纪广告有限公司策划总监谷俊分析美加净的不被重用。 “其实更值得思考的是为什么众多的像熊猫、浪奇、活力28、美加净等本土知名品牌并购后都不断衰退以至消失了，而只有中华牙膏在近几年获得重生与壮大？”采纳营销策划的董事长朱玉童说。朱玉童进一步分析说，“资本的动力是追求利润最大化，在跨国企业的品牌战略中，它的价值取向是以利益为出发点的。决定被并购的本土品牌命运有两点，一是外企看中的是哪一部分，如果看中的是品牌，那么本土品牌的生存机会就很大，如果只是希望借助原有品牌的销售渠道而拓展其自有品牌，那品牌的危险就大。另外，外企是否有同质化的产品也是一个重要参考点，全球化的公司考虑品牌扶植的首先是国际品牌的使用，这样便于品牌价值塑造与品牌资产的累积。” 本土品牌拥有者的目标也是非常重要的。据联合利华公共事务部的吴亮说：联合利华向上海牙膏厂租赁中华与美加净品牌是以10年为期的，而评估是否继续允许租赁品牌经营的标准是，第10年销售业绩是否高于1993年。如果本土品牌的标准过低，或者迫于一时的形势无奈而寻找买家，失望的结果是可想而知的。问题是决定第10年销售业绩的是联合利华而非上海牙膏厂。在这样的情况下，为什么很多地方政府还会积极倡导外资并购本土品牌，如果不这样，本土优质品牌又会怎样？ 民族品牌是几十年经由中国商人、消费者培育出来的，往往是一个本土企业的全部，但对于并购的外资企业则只构成其利润结构中很小的一部分，而利益不同导致在情感上的不对称，对待品牌的态度就不会一样。跨国公司有实力承受并购或租赁本土品牌的试错成本，如果不想民族品牌受到伤害，则更多的要从商业思维来看待对方的目的、策略及当时的市场环境。 第 1 2 页 本文由 授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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