组织结构的变革是基于其所处的竞争环境与宏观环境

　　纵观通用电气的每一次组织变革，我们就可以发现，它的组织变革是一种适应环境的反应：

　　1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

　　70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

　　到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果，使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

　　通用电气的三位CEO给通用开出的三张组织变革的“药方”都非常有效，极大的促进了通用电气的阶段性发展。然而每一张“药方”所治的“病”都是大相径庭的：“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。任何一张“药方”如果用错了地方，都只能给企业带来灾难性的结果。

　　面对组织变革，我们必须形成这样的一种观念：组织变革的确是一种可以改善组织的“药”，然而这种“药”并不是什么“有病治病，无病强身”的“保健药”，而是一种“吃错药就会治死人”的“医生处方药”。企业如果不顾自身环境，随便追求“时尚”的组织结构，那无疑就等于服毒自杀！

　　走火入魔的扁平化

　　正确的扁平化能使通用电气和IBM生机勃勃，而错误的扁平化则会让企业奄奄一息，弄不好还会“一病不起”、“与世长辞”。我们的一个客户就曾经这样“走过入魔”过。但值得庆幸的是，发现得比较早，经过一翻“抢救”，还是“活过来”了：

　　张总是读工科出身的，毕业后第二年创业，从事IT产品的贸易。由于赶上IT经济的热潮，加上经营有道，张总三十刚过半，就坐拥一个年销售额达3000多万的企业。

　　IT人对时尚和潮流有着难解的情结，而IBM在郭士纳的“扁平化”手术后的生机勃勃也的确让人心动。在这两者的推动下，信奉“凡事先人一步”的张总决定防范于未然——在他的企业出现官僚化之前，先吃个“扁平化”的“药丸”。花了两个月的时间，张总把原来四层的企业管理结构简化成了三层（如下图）。

　　由于组织变革的时点选在销售的淡季，所以一切都进行得非常顺利。看着大量的一线信息不断地传递到自己的面前，张总悠然生出一种掌控大局的快感。虽然工作比以前更繁忙了，但心底也有种说不出的快乐。他相信，自己这一步是走对了。

　　然而很快，他的这份快乐就让迎面而来的焦虑与压力冲得无影无踪。淡季过后，公司的业务量急升，他桌面的待办公文也越堆越厚，他的工作时间也越来越长。但天道却没有酬勤，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。张总及时反省了一下，发现这几次都是因为流程在自己这里“卡壳”了——由于工作太多，没有能及时审阅经理们拟好的合同。于是他开始大幅向下授权，从而企业具备更快的应变能力。一切都有了好转，张总终于能从无穷无尽的工作里抽身出来了，而由于公司反应不及时而出现的客户流失也再没有出现了。然而当年报统计数据出来的时候，张总傻眼了：销售额与同期相比下降16.4%，而销售成本与同期上比则大幅上升了22.7%。

　　张总无奈之下向我们求援，而分析的结果则让张总大出意料之外：

　　1、 销售额下降的主要原因是，产品缺乏年度的营销策略规划，营销策略之间没有足够的组合，每年能带来高业绩的旺季促销活动在该年度是完全“销声匿迹”了；

　　2、 销售成本上升的主要原因是，销售成本缺乏控制，销售经理为了打单经常给出过度的优惠条件。

　　最后我们给出的建议是，重新设立事业部和事业部经理，分管下面的产品经理，负责事业部年度甚至更长期的策略制定和对事业部进行有效的控制。简单的说，就是恢复该企业扁平化以前的企业结构。

　　张总对此哭笑不得，开始甚至对我们的建议有质疑。但最后面对详实的数据分析，他无可奈可地按我们的建议行事了。

　　……

　　半年后，张总来电，电话中的他又恢复了当初的意气风发。他告诉我们，销售额上来了，销售成本也下去了，他的高尔夫球技也提升了。

　　张总是典型的企业扁平化的受害者，他与他的企业的受难记，足以成为所有“扁平化”追逐者们的警示录。

　　不少人有这样的误解，感觉扁平化与传统的组织管理跨度理论是相矛盾的，更有人提出“管理阶层越少越好”。但事实却并非如此！现代化的通讯技术，使企业组织阶层间的信息传递扁平化成为可能，但它所能提升的仅仅只是信息的传递能力，并不能带来信息处理和决策能力的提升。从整个信息决策过程来看，效率并没有多少的提高。所以，即使有现代化的通讯手段相助，扁平化所能做到的，也只是适当地拉大组织的管理跨度，而并非完全致管理跨度于不顾。如果忽视这一点，就只能遭遇张总在扁平化后马上遇到的困境——工作怎么做也做不完，组织效率在扁平化之后变得更低下。

　　每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现？能否象原来一样实现？这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。在张总的案例里，他完全忽视了“事业部经理”这一管理阶层的策略规划功能和成本控制功能，从而造成了企业的功能缺失，最终导致了企业销售额的下降和销售成本的上升。扁平化的意义在于给企业减肥，去掉多余的赘肉，而不是说要把企业有现实功能和意义的部门也不问情由地砍掉。减肥要适可而止，扁平化亦然。

　　本文摘录自黄国辉与温荣辉的新著《都是韦尔奇惹的祸》，本书即将由万卷出版社出版

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： blue53@borai.com

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